Delegar o setor de inteligência artificial em uma companhia a um único especialista pode ser um tiro no pé, na avaliação de Chad Hesters, presidente e CEO global da Boyden, consultoria de recrutamento executivo que completa 80 anos em 2026. “O cargo de Chief AI Officer não faz sentido no contexto de uma empresa”, afirma em entrevista à Forbes Brasil. “Todas as equipes executivas precisam ser responsáveis, em suas próprias funções e áreas, pela implementação da IA.”

Hesters está à frente de uma operação com mais de 75 escritórios em 45 países, e acompanha de perto a velocidade da mudança tecnológica desde que trocou a Marinha dos EUA pelo mundo corporativo.

O impacto da IA no ambiente e nas rotinas de trabalho já é sentido em diversos setores. Uma análise da própria Boyden aponta que 72% das organizações no mundo já consideram a inteligência artificial uma prioridade para suas estratégias de negócios. Outro levantamento, do Goldman Sachs, corrobora o cenário: desde o lançamento do ChatGPT, a tecnologia reduziu o crescimento mensal da folha de pagamento dos EUA em cerca de 16 mil postos de trabalho. “Não é uma questão de se a IA vai nos substituir. Ela já está substituindo parte do trabalho de todo mundo, de alguma forma”, alerta Hesters. “A verdadeira questão é: como, onde e até que ponto podemos remover o humano da equação?”

Para o executivo, o diferencial dos profissionais nos próximos anos estará na capacidade de adaptar ferramentas de IA às suas necessidades, de forma personalizada. “As empresas só vão evoluir quando ajudarem as pessoas a construírem seus próprios arsenais de ferramentas”, diz. “Os profissionais que avançarão em suas carreiras e serão mais eficientes serão justamente aqueles que adotarem essas tecnologias para se tornarem mais capazes.”

De passagem pelo Brasil para realizar palestras sobre os 80 anos da Boyden, o CEO destaca que o país desponta no mapa global de talentos em meio à era da IA, em grande parte pela reconhecida habilidade dos brasileiros de “navegar no caos“. “Líderes com experiência em mercados em desenvolvimento estão em altíssima demanda”, afirma. “Um executivo que cresceu no ambiente de negócios brasileiro nos últimos 10 ou 20 anos e teve experiência com mudanças políticas e questões cambiais, é valiosíssimo no cenário atual.”

A seguir, o CEO da Boyden detalha como a IA está moldando a cultura corporativa e a rotina de profissionais de diferentes gerações, analisa o mercado de talentos globalmente e compartilha lições para a próxima geração de CEOs.

Forbes: Como a IA está mudando o perfil de liderança que as organizações buscam hoje?

Chad Hesters: Em primeiro lugar, os líderes, em qualquer função, agora precisam ter fluência em IA. Segundo, é a velocidade da mudança. A IA exige que os executivos do C-Level trabalhem de forma multifuncional para buscar, implementar e usar essas novas ferramentas em suas empresas.

Na sua visão, quais são os maiores erros que os CEOs estão cometendo agora ao tentar integrar a IA em suas empresas?

O maior erro que um CEO pode cometer agora é ver a IA como um papel funcional isolado, em vez de tentar incorporar essas funções em toda a organização – em finanças, marketing, cadeia de suprimentos.

Não acho que o cargo de Chief AI Officer faça muito sentido no contexto de uma empresa, a menos que seja uma companhia de software ou de desenvolvimento que esteja criando o próprio produto. Acredito que todas as equipes executivas precisam ser responsáveis, em suas próprias funções e áreas, pela implementação da IA para torná-las mais eficientes.

Então você diria que todos os profissionais terão que aprender a usar a IA nos próximos anos?

Sim. Tenho uma filha que está no último ano da universidade e um filho que está no primeiro ano. Nas últimas férias, disse a eles que precisam se tornar muito fluentes em tecnologia para conseguir qualquer tipo de emprego depois da faculdade.

Como as gerações mais jovens estão redefinindo o futuro do trabalho com o uso de IA?

A IA é como os celulares. Quando eu estava na escola – e isso pode revelar um pouco a minha idade –, nós não tínhamos celulares. E quando eles apareceram, mais ou menos quando eu estava me formando na universidade, tivemos que aprender o que eram e como usá-los. Agora as gerações mais jovens já os têm, fazem parte da personalidade deles e de como operam.

A mesma coisa vai acontecer com a IA e suas funcionalidades. Eles estão tão confortáveis com isso fazendo parte do mundo deles que não terão dificuldade em integrá-la. O desafio será apenas aprender qual IA usar na função em que estiverem. Mas não estou nem um pouco preocupado se os Millennials ou a Geração Z vão entender ou usar a tecnologia porque eles, e especialmente a Geração Z, já estão crescendo com isso.

Como a IA está moldando a cultura corporativa?

No momento, a tensão que estamos vendo nas culturas corporativas em torno da IA se resume a duas coisas. A primeira são os aspectos técnicos: como funciona? Como a integramos? Quais são as preocupações com privacidade? Mas a verdadeira questão é a natureza centrada no ser humano da nossa sociedade. Quais aspectos da IA podem assumir o que os humanos estão fazendo, nossas interações, como trabalhamos e quais lugares precisam manter essa centralidade no ser humano.

Não é uma questão de se a IA vai nos substituir. Ela já está substituindo parte do trabalho de todo mundo, de alguma forma. A verdadeira questão é: como, onde e até que ponto podemos remover o humano da equação?

Nesse contexto, o que você espera desse impacto da IA nos negócios nos próximos cinco anos?

Todos os profissionais, especialmente no ambiente corporativo, estarão usando um conjunto personalizado de IA e ferramentas relacionadas – sejam agentes de IA ou alguma ferramenta para ajudá-los a fazer o trabalho. Conforme avançamos, você, como jornalista, terá um conjunto de ferramentas que usará no seu dia a dia. Eu, como CEO de uma consultoria global, terei as minhas. As ferramentas se tornarão tão personalizadas quanto as pessoas que as utilizam.

A evolução será as empresas ajudarem as pessoas a construírem seus próprios arsenais de ferramentas individuais. Em algum momento, as máquinas assumirão mais controle, mas, até lá, continuarão sendo ferramentas. Os profissionais que avançarão em suas carreiras e serão mais eficientes são justamente aqueles que adotarem essas tecnologias para se tornarem mais capazes.

Como você avalia a percepção atual de empresas e executivos internacionais em relação ao Brasil e aos talentos brasileiros?

Tudo está se movimentando muito rápido. Estamos presenciando a fragmentação daquela ordem mundial pós-Segunda Guerra, que havia permitido um bloco comercial mais coeso e elevado a qualidade de vida. Nesse novo cenário de nacionalização do comércio, vemos nossos clientes valorizarem muito mais os executivos que sabem operar regionalmente e têm experiência em mercados dinâmicos ou disruptivos.

Isso é importante para o Brasil porque a América Latina está recebendo uma quantidade incrível de investimentos globais. China e EUA são dois exemplos de países injetando dinheiro em infraestrutura na região: portos, comunicações e energia.

Parte disso é uma resposta a essa fragmentação; outra parte é um movimento político. Independentemente disso, empresas do mundo todo nos dizem que querem executivos que saibam operar em ambientes disruptivos, onde as coisas mudam rapidamente. Líderes com experiência em mercados em desenvolvimento estão em altíssima demanda. Um executivo forte no Brasil, que cresceu no ambiente de negócios brasileiro nos últimos 10 ou 20 anos, teve muita experiência com mudanças políticas, questões cambiais e a entrada e saída de multinacionais, é valiosíssimo no atual ambiente operacional.

Por que a demanda por mobilidade de executivos de um país para outro está caindo globalmente?

Primeiro, porque há uma alta demanda por experiência regional. E segundo, no atual ambiente político e de segurança, há muitos executivos que não querem ou não podem se mudar, porque os países impuseram barreiras de imigração ou comerciais. Eles também podem simplesmente não querer ir por questões de valores ou inclinações políticas. Há menos demanda para alguém se mudar do Japão para os EUA ou para o Brasil, justamente porque a demanda maior é por profissionais com habilidades regionais.

Qual foi a maior lição que você aprendeu desde que assumiu a posição de CEO?

A área em que mais me desenvolvi foi na gestão de stakeholders. Antes, a gestão de stakeholders para um CEO significava olhar para investidores, clientes e as comunidades em que operavam, mas o foco estava principalmente nos acionistas. Hoje, o CEO tem um grupo muito mais amplo de stakeholders com o qual se preocupar: ONGs, as famílias dos funcionários, as famílias dos clientes e os aspectos políticos de suas atividades. Todos esses grupos sentem que têm voz sobre uma empresa.

Se você concorda com isso ou não é irrelevante, porque todos no planeta acham que têm o direito de opinar, muito impulsionados pelas redes sociais. Se você é CEO hoje, precisa passar muito tempo pensando nos seus stakeholders, não apenas nos acionistas. Essa tem sido a minha maior lição: pensar o mundo nesse contexto e não focar apenas no meu próprio P&L.

Para a próxima geração de líderes que querem ser CEOs, que conselho você deixaria?

Se você quer ser um CEO, ganhe experiência não apenas em uma vertical, mas em tudo o que sua empresa faz, em toda a cadeia de suprimentos. Se você é um engenheiro, vá aprender sobre vendas. Se você está em vendas, vá aprender sobre RH. Construa um conjunto de habilidades que permita que, quando surgir a oportunidade de ser um líder corporativo, você traga experiências suficientes para a mesa para entender como todas as peças se encaixam.

É muito raro alguém se tornar CEO apenas por ter seguido um único caminho. Um bom exemplo é que há muitos CFOs começando a se tornar CEOs. Mas, na maioria das vezes, esses CFOs tiveram a oportunidade de ganhar experiência comercial, se envolveram com vendas, fusões e aquisições e aprenderam como o negócio opera como um todo. Eles não são apenas contadores; são executivos de nível corporativo que, por acaso, possuem habilidades financeiras.