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Em 2025, a American Airlines<\/span><\/span><\/strong> completou 35 anos de opera\u00e7\u00e3o no Brasil. Com uma equipe de aproximadamente 500 pessoas, a hist\u00f3ria da companhia a\u00e9rea no pa\u00eds se confunde com a de um de seus principais executivos.\u00a0Alexandre Cavalcanti, diretor comercial para Miami, Am\u00e9rica Latina e Caribe desde meados do ano passado, entrou na American ainda como estagi\u00e1rio e tamb\u00e9m acaba de atingir uma marca importante: 25 anos de empresa.<\/p>\nAo longo dessas mais de duas d\u00e9cadas, \u00e9 poss\u00edvel afirmar que Cavalcanti se tornou um especialista em reestrutura\u00e7\u00f5es. Em um setor altamente sens\u00edvel a choques econ\u00f4micos, crises globais e mudan\u00e7as tecnol\u00f3gicas, o p\u00eandulo entre expans\u00e3o e retra\u00e7\u00e3o mudou de dire\u00e7\u00e3o diversas vezes dentro da American.<\/p>\n\nLeia tamb\u00e9m<\/h2>\n<\/aside>\n Em paralelo, Alexandre teve de fazer escolhas igualmente dif\u00edceis \u2014 e n\u00e3o lineares \u2014 ao longo da pr\u00f3pria carreira. Na maior parte do tempo, abriu m\u00e3o de ganhos imediatos para apostar em uma exposi\u00e7\u00e3o estrat\u00e9gica de longo prazo.<\/p>\n
Esse padr\u00e3o se repetiu diversas vezes. Em vez de priorizar cargos ou t\u00edtulos, Cavalcanti optou por experi\u00eancias que o colocavam no centro das decis\u00f5es. Aceitou liderar opera\u00e7\u00f5es em transforma\u00e7\u00e3o, participou do fechamento de lojas, da reorganiza\u00e7\u00e3o da estrat\u00e9gia comercial e, mais adiante, da abertura de novas bases no Brasil em um momento de forte expans\u00e3o da malha a\u00e9rea.<\/p>\n
\u201cEu nunca tive pressa de cargo. Eu sempre preferi a experi\u00eancia\u201d, diz Cavalcanti em entrevista \u00e0 Forbes Brasil<\/em> em meados de dezembro. \u201cCada desafio traz uma preocupa\u00e7\u00e3o diferente. Todas essas mudan\u00e7as me trouxeram aprendizado.\u201d Algumas decis\u00f5es podiam at\u00e9 n\u00e3o fazer sentido no papel \u2014 mas o levaram para onde realmente gostaria de estar.<\/p>\n\u201cAntes de entrar na American, eu jamais imaginava onde eu estaria 25 anos depois. Depois que eu entrei, eu comecei a olhar para frente e pensar: eu quero chegar ali.\u201d Em outras palavras, a meta passou a ser estar, um dia, entre aqueles que tomavam as decis\u00f5es estrat\u00e9gicas da companhia \u2014 mesmo que isso exigisse abrir m\u00e3o de cargos mais altos no curto prazo.<\/p>\n
Ap\u00f3s um per\u00edodo de crescimento agressivo, seguido pelo choque da pandemia, a American vive hoje no Brasil uma fase de reconstru\u00e7\u00e3o estrat\u00e9gica. O pa\u00eds segue entre os mercados mais relevantes da companhia na Am\u00e9rica Latina, disputando com o M\u00e9xico a lideran\u00e7a em import\u00e2ncia financeira, mas passou a ser gerido dentro de uma l\u00f3gica mais disciplinada. Menos centrada em escala e mais focada em efici\u00eancia, rentabilidade e aloca\u00e7\u00e3o criteriosa de capital, a opera\u00e7\u00e3o brasileira reflete um setor que saiu da crise com limita\u00e7\u00f5es claras de frota e uma leitura mais rigorosa sobre onde \u2014 e como \u2014 crescer.<\/p>\n\nEscolhas do editor<\/h2>\n<\/aside>\n Segundo Cavalcanti, o momento exige abandonar modelos padronizados e tratar cada mercado de forma espec\u00edfica. Crescer deixou de ser sin\u00f4nimo de expandir a qualquer custo e passou a exigir decis\u00f5es cada vez mais seletivas.<\/p>\n
\u201cN\u00e3o existe um modelo \u00fanico para a Am\u00e9rica Latina. Cada pa\u00eds \u00e9 diferente, e o que funciona no Brasil n\u00e3o necessariamente funciona na Argentina ou no Chile\u201d, afirma. Com investimentos estruturais no pa\u00eds \u2014 como o \u00fanico hangar de manuten\u00e7\u00e3o da American na regi\u00e3o \u2014 e aumento gradual de frequ\u00eancias e rotas, o Brasil permanece no centro da estrat\u00e9gia, agora sob uma l\u00f3gica menos expansiva e mais sofisticada: fortalecer produto, relacionamento comercial e presen\u00e7a de longo prazo, sem repetir os excessos do passado.<\/p>\n
Hoje, essa relev\u00e2ncia se traduz tamb\u00e9m em escala operacional. A American vem ampliando gradualmente sua presen\u00e7a no pa\u00eds, com um aumento consistente de frequ\u00eancias semanais a partir do Brasil \u2014 movimento que reflete tanto a retomada da demanda quanto uma aloca\u00e7\u00e3o mais criteriosa de frota.<\/p>\n
Confira os melhores momentos da conversa entre o executivo e a Forbes Brasil<\/em> abaixo. As respostas foram editadas para maior fluidez e coes\u00e3o narrativa.\u00a0<\/strong><\/p>\nForbes Brasil<\/strong> \u2014 Voc\u00ea entra na American muito jovem, como estagi\u00e1rio, em um momento em que a empresa tinha uma presen\u00e7a muito f\u00edsica no Brasil. O que aquele in\u00edcio te ensinou sobre a companhia \u2014 e sobre voc\u00ea mesmo?<\/h3>\nEu entrei como estagi\u00e1rio no departamento comercial, ainda terminando a faculdade, e naquele momento eu n\u00e3o sabia muito bem o que eu queria, onde eu ia parar. O que me chamou aten\u00e7\u00e3o foi a rotina. A din\u00e2mica da empresa a\u00e9rea, as viagens, as reuni\u00f5es, o contato com pessoas de fora, aquilo tudo me estimulava muito. A American tinha uma presen\u00e7a muito grande no Brasil, lojas f\u00edsicas, equipes grandes, e eu acompanhava aquilo de perto. Eu fui observando, entendendo como a empresa funcionava, como as decis\u00f5es eram tomadas. N\u00e3o foi algo planejado. Foi muito mais conviv\u00eancia e observa\u00e7\u00e3o do dia a dia que foi me moldando.<\/p>\n
Pouco tempo depois, voc\u00ea passa de estagi\u00e1rio a gestor muito jovem. Como foi ocupar esse espa\u00e7o t\u00e3o cedo?<\/h3>\n Cavalcanti \u2014 Foi muito r\u00e1pido. Eu era muito novo, tinha pouco mais de 20 anos, e acabei assumindo uma posi\u00e7\u00e3o de lideran\u00e7a em um per\u00edodo em que a empresa tinha muitas lojas e equipes grandes. Eu lembro de reuni\u00f5es em que as pessoas olhavam e perguntavam quem eu era, se eu estava na sala certa. Aquilo era estranho no come\u00e7o. Ao mesmo tempo, a American sempre teve esse perfil de permitir que pessoas que fogem do padr\u00e3o cres\u00e7am, desde que entreguem. Para mim foi um aprendizado muito acelerado, de responsabilidade, de gest\u00e3o de pessoas, de entender que as decis\u00f5es t\u00eam impacto direto no dia a dia das equipes.<\/p>\n
Em um desses momentos, voc\u00ea teve que escolher entre uma promo\u00e7\u00e3o clara no Brasil e a experi\u00eancia de ir para os Estados Unidos sem garantia de avan\u00e7o imediato. Como foi essa decis\u00e3o?<\/h3>\n Cavalcanti \u2014 Foi uma decis\u00e3o dif\u00edcil. No papel, a promo\u00e7\u00e3o fazia muito mais sentido. Eu teria um cargo mais alto, mais conforto, tudo mais organizado. Mas eu preferi ir para os Estados Unidos para ganhar experi\u00eancia. Eu n\u00e3o tinha certeza de onde aquilo ia dar. Eu s\u00f3 sabia que aquela viv\u00eancia ia me preparar melhor. Eu n\u00e3o tinha pressa. Eu sempre pensei muito em onde aquela decis\u00e3o poderia me levar mais para frente.<\/p>\n
A sua carreira passou a acompanhar ciclos muito claros da empresa: expans\u00e3o, mudan\u00e7a de estrat\u00e9gia, retra\u00e7\u00e3o, nova expans\u00e3o. Em que momento voc\u00ea percebeu que reestrutura\u00e7\u00e3o seria uma constante?<\/h3>\n Cavalcanti \u2014 Acho que isso vai ficando claro com o tempo. Primeiro com as lojas, depois com mudan\u00e7as de estrat\u00e9gia, de lideran\u00e7a, de estrutura. A avia\u00e7\u00e3o \u00e9 um setor muito sens\u00edvel a choque econ\u00f4mico, crise global, mudan\u00e7a tecnol\u00f3gica. No in\u00edcio da carreira, isso gera muita tens\u00e3o, porque voc\u00ea ainda n\u00e3o entende completamente por que a mudan\u00e7a est\u00e1 acontecendo. Hoje eu vejo que faz parte do neg\u00f3cio. Se a gente n\u00e3o passa por mudan\u00e7a, a gente para no tempo. Cada fase dessas trouxe um tipo de desafio diferente, mas todas me ensinaram alguma coisa.<\/p>\n
A experi\u00eancia internacional aparece como um divisor de \u00e1guas. O que muda quando voc\u00ea sai do Brasil e passa a atuar nos Estados Unidos?<\/h3>\n Cavalcanti \u2014 Muda bastante. Primeiro porque voc\u00ea sai do seu ambiente natural. Eu fui primeiro para Miami e depois para Dallas, que foi uma adapta\u00e7\u00e3o muito mais dif\u00edcil. Culturalmente, profissionalmente e pessoalmente. Em Dallas, eu passei a liderar uma equipe muito diversa, com pessoas de diferentes pa\u00edses, diferentes formas de pensar. Eu me reportava a um executivo franc\u00eas, tinha pares de outras culturas, e isso amplia muito a vis\u00e3o. Voc\u00ea aprende a ouvir mais, a entender que o mesmo problema pode ser visto de formas diferentes. Foi um per\u00edodo muito formador para mim.<\/p>\n
Como o trabalho da American Airlines precisou mudar durante a pandemia? Como esse momento reorganiza a empresa \u2014 e a sua pr\u00f3pria leitura de neg\u00f3cio?<\/h3>\n Cavalcanti \u2014 Foi um choque grande. A gente vinha de um momento de crescimento, tudo parecia estar decolando, e de repente veio a pandemia. Ficou claro muito r\u00e1pido que o modelo que existia antes n\u00e3o fazia mais sentido. Menos voos, menos clientes, mas uma concentra\u00e7\u00e3o maior de receita em poucos clientes. A American precisou fazer ajustes importantes de estrutura. A ind\u00fastria inteira teve que se reinventar para continuar existindo. N\u00e3o foi s\u00f3 uma crise operacional, foi uma mudan\u00e7a de l\u00f3gica mesmo.<\/p>\n
Hoje, olhando para o Brasil e para a Am\u00e9rica Latina, que hist\u00f3ria a American est\u00e1 tentando escrever daqui para frente?<\/h3>\n Cavalcanti \u2014 \u00c9 uma hist\u00f3ria de crescimento, mas com muito mais disciplina. O Brasil continua sendo extremamente importante para a American na Am\u00e9rica Latina, disputando com o M\u00e9xico a lideran\u00e7a em import\u00e2ncia financeira. Ao mesmo tempo, hoje existe uma limita\u00e7\u00e3o clara de frota no mundo inteiro, ent\u00e3o cada decis\u00e3o de crescimento \u00e9 muito calculada. A gente segue investindo no Brasil, como mostra o hangar de S\u00e3o Paulo, que \u00e9 o \u00fanico da American na regi\u00e3o. Mas o foco agora \u00e9 diferente. N\u00e3o existe um modelo \u00fanico. Cada pa\u00eds \u00e9 diferente. O que funciona no Brasil n\u00e3o funciona necessariamente em outros mercados. A estrat\u00e9gia hoje passa muito por relacionamento, por entender cada mercado e crescer de forma sustent\u00e1vel.<\/p>\n
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