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Chegou dezembro (j\u00e1?) e resolvi resgatar as apostas que fiz no meu artigo de janeiro quanto aos assuntos que poderiam ser destaque na pauta dos gestores de RH<\/strong> em 2025, considerando o que vinha sendo discutido at\u00e9 ent\u00e3o nas minhas intera\u00e7\u00f5es com organiza\u00e7\u00f5es dos mais diferentes perfis e portes.<\/p>\nDentre esses temas, citei o investimento em IA<\/strong>, pauta que realmente se mostrou presente em 100% das empresas que atendi este ano; a\u00e7\u00f5es de diversidade e inclus\u00e3o<\/strong>, que vinham mobilizando muito as empresas em 2024, mas que perderam tra\u00e7\u00e3o em 2025; flexibiliza\u00e7\u00e3o de benef\u00edcios<\/strong>, sendo esta uma alternativa financeiramente mais interessante para refor\u00e7ar a oferta de valor aos funcion\u00e1rios; investimento em incentivos de longo prazo<\/strong>, especialmente as Stock Options<\/strong>, que j\u00e1 vinham sendo discutidas como ferramentas de caracter\u00edstica mercantil junto ao STJ (Supremo Tribunal de Justi\u00e7a); al\u00e9m do refor\u00e7o \u00e0 governan\u00e7a corporativa e aos comit\u00eas de pessoas<\/strong>, que trariam maior seguran\u00e7a e assertividade \u00e0s pr\u00e1ticas de gest\u00e3o.<\/p>\n\nLeia tamb\u00e9m<\/h2>\n<\/aside>\n Mas, na pr\u00e1tica, o que aconteceu foi que vivemos um ano de grandes inseguran\u00e7as e instabilidades<\/strong> nas empresas. Muitas organiza\u00e7\u00f5es est\u00e3o tendo dificuldades para fechar o ano entregando resultados suficientes para gatilhar os planos de b\u00f4nus. A batalha para o controle do turnover<\/strong> n\u00e3o parece estar nem perto do fim, mesmo com as a\u00e7\u00f5es do RH para a moderniza\u00e7\u00e3o de seus programas e pol\u00edticas. O investimento em ferramentas tecnol\u00f3gicas n\u00e3o se mostrou t\u00e3o simples quanto parecia, uma vez que os processos e sistemas legados n\u00e3o tombam facilmente para novas plataformas, que tamb\u00e9m demandam alto investimento e concorrem com outras frentes de transforma\u00e7\u00e3o digital do neg\u00f3cio.<\/p>\nDiferentemente do que prev\u00edamos, e enquanto essa realidade nada animadora foi tomando conta do calend\u00e1rio, os temas que acabaram se tornando pauta das publica\u00e7\u00f5es por aqui nos \u00faltimos meses foram:<\/p>\n
EVP (Employee Value Proposition)<\/h2>\n S\u00f3 o sal\u00e1rio n\u00e3o \u00e9 capaz de assegurar a performance da equipe. S\u00e3o necess\u00e1rias muitas outras iniciativas dentro da oferta de valor trabalhada pelas \u00e1reas de RH para que uma empresa seja capaz de atrair, motivar, engajar e reter talentos adequados e alinhados aos valores corporativos.<\/p>\n
Performance corporativa vs Remunera\u00e7\u00e3o<\/h2>\n O rigor na fundamenta\u00e7\u00e3o t\u00e9cnica dos programas de incentivos \u00e9 fundamental para que eles cumpram seu papel de passar mensagens e alinhar esfor\u00e7os coletivos. Mas o frenesi midi\u00e1tico a partir de interpreta\u00e7\u00f5es equivocadas dos programas n\u00e3o tem ajudado em nada na percep\u00e7\u00e3o do mercado quando o assunto s\u00e3o os resultados das empresas de capital aberto.<\/p>\n
S\u00edndrome do cargo fict\u00edcio<\/h2>\n O sucesso de um profissional tem sido medido pela sua velocidade de progress\u00e3o entre cargos<\/strong>. Mas para dar vaz\u00e3o \u00e0s expectativas de encarreiramento do time, empresas passaram a conceder o t\u00edtulo do cargo sem que necessariamente houvesse um reflexo nas reais atribui\u00e7\u00f5es do profissional, em seu n\u00edvel de autonomia ou impacto no neg\u00f3cio. Neste movimento, o cargo passa a existir no papel, mas n\u00e3o na pr\u00e1tica, e a remunera\u00e7\u00e3o tende a n\u00e3o acompanhar valores t\u00edpicos de mercado.<\/p>\nExposi\u00e7\u00e3o da remunera\u00e7\u00e3o executiva<\/h2>\n A XP<\/strong> publicou, e em seguida tirou do ar (n\u00e3o sem antes causar grande furor), um relat\u00f3rio no qual havia divulgado a remunera\u00e7\u00e3o de grandes executivos do mercado, a partir de dados extra\u00eddos dos Formul\u00e1rios de Refer\u00eancia da CVM. De fato, esse relat\u00f3rio deveria ser uma fonte confi\u00e1vel de dados para apoiar a tomada de decis\u00e3o dos acionistas. Entretanto, mesmo para profissionais de remunera\u00e7\u00e3o, esses dados s\u00e3o bastante nebulosos. N\u00e3o \u00e9 raro encontrar inconsist\u00eancias entre as informa\u00e7\u00f5es utilizadas internamente para a gest\u00e3o dos executivos e os n\u00fameros divulgados.<\/p>\nPejotiza\u00e7\u00e3o dos contratos de trabalho<\/h2>\n A legisla\u00e7\u00e3o prev\u00ea a possibilidade de contrata\u00e7\u00e3o de profissionais para a presta\u00e7\u00e3o de servi\u00e7os no modelo PJ, ainda que haja habitualidade e pessoalidade, e mesmo que para atua\u00e7\u00e3o em \u00e1reas fim do neg\u00f3cio. O que define a exist\u00eancia de v\u00ednculo empregat\u00edcio \u00e9 a subordina\u00e7\u00e3o<\/strong>. Mas existem cuidados a serem tomados para evitar riscos jur\u00eddicos na migra\u00e7\u00e3o do modelo CLT para o modelo PJ<\/strong>, tais como a aplica\u00e7\u00e3o da linha de corte de hipersufici\u00eancia, a distin\u00e7\u00e3o de nomenclaturas dos cargos, al\u00e9m de pr\u00e1ticas distintas de gest\u00e3o de pessoas.<\/p>\nRiscos e vieses da gest\u00e3o financeira<\/h2>\n Quando uma empresa desenha sua estrat\u00e9gia de remunera\u00e7\u00e3o, cada escolha carrega mensagens poderosas. O mercado de compara\u00e7\u00e3o, o n\u00edvel de competitividade, o equil\u00edbrio entre sal\u00e1rio fixo e vari\u00e1vel, os mecanismos de premia\u00e7\u00e3o \u2013 tudo isso influencia comportamentos, expectativas e, principalmente, decis\u00f5es. Os programas de remunera\u00e7\u00e3o vari\u00e1vel s\u00e3o ferramentas valiosas para alinhar interesses, engajar talentos e impulsionar resultados. Mas precisamos ir al\u00e9m do discurso<\/strong>. \u00c9 urgente investir em letramento financeiro para executivos, criar espa\u00e7os de di\u00e1logo sobre riscos e preparar as pessoas para lidar com as incertezas do mercado.<\/p>\nMais seguran\u00e7a jur\u00eddica para os planos de Stock Options<\/h2>\n O STJ reconheceu oficialmente a natureza mercantil desses programas, tornando a premia\u00e7\u00e3o muito mais atrativa em raz\u00e3o da efici\u00eancia tribut\u00e1ria<\/strong>. Antes disso, parte da Fazenda Nacional e da Receita Federal defendia que os lucros \u201cembutidos\u201d na diferen\u00e7a entre o pre\u00e7o de mercado e o pre\u00e7o de exerc\u00edcio configurariam remunera\u00e7\u00e3o disfar\u00e7ada<\/strong>, tribut\u00e1vel como renda do trabalho \u2014 e n\u00e3o como ganho de capital.<\/p>\nO futuro da remunera\u00e7\u00e3o est\u00e1 na tecnologia<\/h2>\n A transforma\u00e7\u00e3o digital e as novas expectativas das gera\u00e7\u00f5es Y e Z v\u00eam demandando evolu\u00e7\u00f5es nos processos do RH,<\/strong> incluindo na gest\u00e3o salarial<\/strong>. N\u00e3o se pode mais pautar as decis\u00f5es sobre a carreira das pessoas no caso a caso e na base da discricionariedade. Ferramentas que garantam credibilidade, agilidade e transpar\u00eancia s\u00e3o essenciais para sustentar esse novo paradigma<\/strong> de gest\u00e3o da remunera\u00e7\u00e3o.<\/p>\nDas quest\u00f5es que se mostravam urgentes no in\u00edcio do ano, poucas permaneceram em destaque sem serem atropeladas pelos desafios de neg\u00f3cio e pelos inc\u00eandios a serem apagados. E enquanto vemos proliferar eventos sem fim para discutir as \u201ctend\u00eancias<\/strong>\u201d de gest\u00e3o de RH e de remunera\u00e7\u00e3o, a realidade de cada empresa se imp\u00f5e e exige de seus l\u00edderes cada vez mais solu\u00e7\u00f5es personalizadas e individualizadas. Nesse jogo, ganha quem tem vis\u00e3o de neg\u00f3cio, consist\u00eancia t\u00e9cnica, flexibilidade e muita resili\u00eancia.<\/p>\n*Fernanda Abilel \u00e9 professora na FGV e s\u00f3cia-fundadora da How2Pay, consultoria focada no desenho de estrat\u00e9gias de remunera\u00e7\u00e3o.<\/em><\/p>\nOs artigos assinados s\u00e3o de responsabilidade exclusiva dos autores e n\u00e3o refletem, necessariamente, a opini\u00e3o de Forbes Brasil e de seus editores.<\/em><\/p>\n
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