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Em uma era marcada pela acelera\u00e7\u00e3o das mudan\u00e7as, com setores inteiros sendo remodelados o tempo todo, os l\u00edderes<\/strong> j\u00e1 n\u00e3o t\u00eam mais o luxo de se reinventar lentamente. As hard e soft skills continuam sendo essenciais, mas a adaptabilidade, <\/strong>em especial, tornou-se uma habilidade inegoci\u00e1vel. Hoje, poucos executivos incorporam isso t\u00e3o bem quanto Jensen Huang<\/strong>, CEO da Nvidia<\/strong>.<\/p>\nAp\u00f3s 33 anos na lideran\u00e7a da companhia de tecnologia, cofundada por ele em 1993, durante uma visita recente \u00e0 Cambridge Union, sociedade hist\u00f3rica de debates, na Inglaterra, Huang descreveu tanto a si mesmo quanto a empresa como \u201crenascidos<\/strong>\u201d. Para ele, todo o cen\u00e1rio tecnol\u00f3gico \u2014 dos chips aos algoritmos e \u00e0s aplica\u00e7\u00f5es \u2014 est\u00e1 sendo reinventado, e a \u00fanica constante real \u00e9 a necessidade do l\u00edder de se adaptar.<\/p>\n\nLeia tamb\u00e9m<\/h2>\n<\/aside>\n Em Cambridge, Huang redefiniu a lideran\u00e7a de uma forma que contrasta fortemente com a vis\u00e3o glamurizada que muitos ainda t\u00eam. \u201cSer CEO \u00e9, em sua maior parte, dor e sofrimento\u201d, diz. O cargo n\u00e3o \u00e9 o trono que muitos imaginam. \u00c9 um fardo, e por tr\u00e1s dele est\u00e3o tr\u00eas mudan\u00e7as de identidade que formam a base da lideran\u00e7a adaptativa.<\/p>\n
Servi\u00e7o, n\u00e3o status<\/h2>\n A vis\u00e3o de lideran\u00e7a de Huang come\u00e7a com responsabilidade e presta\u00e7\u00e3o de contas<\/strong>. L\u00edderes que se prendem ao status tendem a proteger sua imagem, defender estrat\u00e9gias ultrapassadas e resistir a qualquer movimento que possa exp\u00f4-los ao erro.<\/p>\nHuang afirma que l\u00edderes que se agarram ao pr\u00f3prio ego tornam a adaptabilidade quase imposs\u00edvel. Segundo ele, muitos CEOs enfrentam dificuldades porque \u201cseu ego est\u00e1 de alguma forma ligado a alguma decis\u00e3o que tomaram\u201d, mesmo quando o contexto j\u00e1 mudou.<\/p>\n
Por outro lado, quando a identidade do l\u00edder se baseia em responsabilidade e curiosidade<\/strong> (e n\u00e3o apenas em reconhecimento), adaptar-se fica mais f\u00e1cil. Eles conseguem mudar de dire\u00e7\u00e3o mais r\u00e1pido, reavaliar com clareza, estar \u00e0 frente do mercado e proteger seu bem-estar durante o processo.<\/p>\nL\u00edderes que veem seu papel como servi\u00e7o mant\u00eam experimentam menos conflito interno e t\u00eam muito menos chances de burnout<\/strong>. Em um mundo que se reinventa em uma velocidade in\u00e9dita, CEOs presos ao status quo ser\u00e3o rapidamente ultrapassados. J\u00e1 l\u00edderes orientados pelo servi\u00e7o est\u00e3o melhor posicionados para se adaptar.<\/p>\nCEO \u00e9 o arquiteto do ambiente<\/h2>\n Huang \u00e9 claro em um ponto: o CEO n\u00e3o deve ser o g\u00eanio no centro da opera\u00e7\u00e3o, e sim o arquiteto<\/strong> do ambiente. \u201cVoc\u00ea est\u00e1 criando condi\u00e7\u00f5es para que outras pessoas fa\u00e7am o trabalho de suas vidas.\u201d<\/p>\nA maioria das organiza\u00e7\u00f5es fica aqu\u00e9m de seu potencial n\u00e3o porque os l\u00edderes tomam uma decis\u00e3o errada, mas porque eles criam as condi\u00e7\u00f5es erradas. Ambientes r\u00edgidos, culturas pouco competitivas e lideran\u00e7a inconsistente resultam em sistemas incapazes de se adaptar.<\/p>\n
Enquanto muitas empresas tradicionais sobreviveram a uma ou duas eras da computa\u00e7\u00e3o, a Nvidia j\u00e1 atravessou seis. Esse n\u00edvel de longevidade exige que a adaptabilidade esteja incorporada ao sistema operacional da empresa. Inova\u00e7\u00e3o<\/strong> exige dire\u00e7\u00e3o, mas tamb\u00e9m espa\u00e7o<\/strong>. Condi\u00e7\u00f5es que permitem \u00e0s pessoas se esticar e assumir riscos inteligentes s\u00e3o as que conseguem se reinventar continuamente e se manter \u00e0 frente.<\/p>\nH\u00e1 tamb\u00e9m um aspecto fisiol\u00f3gico. Condi\u00e7\u00f5es inadequadas elevam o estresse da equipe, fragmentam o foco, prejudicam o desempenho cognitivo, reduzem a moral e sufocam a criatividade.<\/p>\n
Na vis\u00e3o de Huang, se um CEO quer uma empresa adapt\u00e1vel, precisa primeiro projetar um ambiente adapt\u00e1vel<\/strong>. Essa responsabilidade recai integralmente sobre o l\u00edder \u2014 e, no fim, sobre sua pr\u00f3pria identidade.<\/p>\nMudan\u00e7a de rota e sacrif\u00edcios<\/h2>\n Embora a adaptabilidade exija otimismo, h\u00e1 um pr\u00e9-requisito mais profundo: a capacidade de absorver o desconforto<\/strong> repetidas vezes sem perder a perspectiva. Huang deixa isso claro ao refletir sobre as realidades de liderar por mais de tr\u00eas d\u00e9cadas. \u201cSer CEO \u00e9 uma vida inteira de sacrif\u00edcio, definida por decis\u00f5es dif\u00edceis que quase ningu\u00e9m v\u00ea.\u201d<\/p>\nEle define o que \u00e9, na pr\u00e1tica, liderar: \u201cEstrat\u00e9gia n\u00e3o \u00e9 apenas escolher o que fazer. \u00c9 escolher o que n\u00e3o fazer.\u201d Essa distin\u00e7\u00e3o se torna ainda mais cr\u00edtica conforme as condi\u00e7\u00f5es se alteram rapidamente. Cada mudan\u00e7a de rota exige abandonar suposi\u00e7\u00f5es antigas, deixar para tr\u00e1s boas ideias em busca de algo melhor e aceitar que o pr\u00f3ximo movimento certo pode contradizer as \u00faltimas 100 declara\u00e7\u00f5es que voc\u00ea j\u00e1 fez.<\/p>\n
O ego \u00e9 o que impede l\u00edderes de fazer isso. Para Jensen Huang, muitos executivos travam porque sua identidade est\u00e1 ligada a decis\u00f5es passadas. Eles repetem uma dire\u00e7\u00e3o publicamente \u201cmil vezes\u201d, e quando novas informa\u00e7\u00f5es provam que ela est\u00e1 errada, o custo pessoal de mudar de rumo<\/strong> parece alto demais. Seu ant\u00eddoto \u00e9 ser \u201cintelectualmente honesto\u201d \u2014 confrontar novas realidades sem defensividade e se adaptar imediatamente.<\/p>\nEsses ciclos de decis\u00f5es dif\u00edceis e mudan\u00e7as de dire\u00e7\u00e3o n\u00e3o t\u00eam apenas consequ\u00eancias psicol\u00f3gicas, mas tamb\u00e9m f\u00edsicas. L\u00edderes carregam tens\u00e3o adicional<\/strong> decorrente de estresse cont\u00ednuo, press\u00e3o emocional e outros efeitos psicossom\u00e1ticos que se acumulam ao longo do tempo.<\/p>\nA lideran\u00e7a adaptativa do CEO da Nvidia<\/h2>\n A velocidade dos neg\u00f3cios, a amea\u00e7a constante de disrup\u00e7\u00e3o e as mudan\u00e7as macroecon\u00f4micas favorecem l\u00edderes que ajustam sua identidade t\u00e3o r\u00e1pido quanto sua estrat\u00e9gia. Ind\u00fastrias podem mudar em um \u00fanico ciclo, mercados podem se reorganizar da noite para o dia, e portanto a adaptabilidade permanece como a caracter\u00edstica que permite que l\u00edderes e organiza\u00e7\u00f5es naveguem pela volatilidade e se posicionem para sobreviver e prosperar diante do que vier.<\/p>\n
*Julian Hayes II \u00e9 colaborador da Forbes USA. Fundador da consultoria Executive Health, especializada em sa\u00fade de l\u00edderes, ele escreve sobre bem-estar, neg\u00f3cios e lideran\u00e7a.<\/em><\/p>\n
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