Harvard Business School<\/strong>, refor\u00e7ando seu reconhecimento acad\u00eamico.<\/p>\nZhang tamb\u00e9m j\u00e1 foi condecorado com uma das mais altas honrarias da Rep\u00fablica de San Marino, a Ordem de S\u00e3o Agata, e o modelo \u201cRendanheyi\u201d ganhou centros de pesquisa em 15 pa\u00edses, incluindo o Jap\u00e3o.<\/p>\n
\u201cUm modelo de gest\u00e3o feito para a era da IoT\u201d<\/h2>\n
Durante o evento de inaugura\u00e7\u00e3o do centro japon\u00eas, em T\u00f3quio, Zhang declarou:\u00a0\u201cO modelo Rendanheyi \u00e9 o mais adequado para a era da Internet das Coisas (IoT).\u201d<\/p>\n
Cerca de 100 executivos e pessoas da \u00e1rea de gest\u00e3o lotaram o local e ouviram seu discurso apaixonado sobre o futuro das organiza\u00e7\u00f5es por 45 minutos.<\/p>\n
A ideia \u00e9 que todos os funcion\u00e1rios s\u00e3o vistos como empreendedores e focados em agregar valor ao cliente da maneira mais r\u00e1pida poss\u00edvel. O modelo de \u201cPessoal Integrado\u201d subverte a sabedoria convencional, com \u201cdist\u00e2ncia zero dos usu\u00e1rios, zero aprova\u00e7\u00f5es e, portanto, zero estoque\u201d.<\/p>\n
Zhang prop\u00f4s essa filosofia pela primeira vez em setembro de 2005, 20 anos atr\u00e1s. Para entender o contexto do surgimento desse modelo, precisamos analisar um pouco mais a fundo a hist\u00f3ria da Haier.<\/p>\n
Da beira da fal\u00eancia \u00e0 lideran\u00e7a global<\/h2>\n
Em 1984, Zhang tornou-se gerente da f\u00e1brica principal de refrigeradores de Qingdao, antecessora da Haier. Ele introduziu tecnologia de fabrica\u00e7\u00e3o da Alemanha e m\u00e9todos de controle e gest\u00e3o de produ\u00e7\u00e3o do Jap\u00e3o, e liderou a f\u00e1brica local, que estava \u00e0 beira da fal\u00eancia, rumo \u00e0 recupera\u00e7\u00e3o e r\u00e1pida expans\u00e3o.<\/p>\n
No in\u00edcio dos anos 2000, a Haier j\u00e1 havia se tornado uma das empresas l\u00edderes da China, mas, naquela \u00e9poca, sofria da chamada \u201cdoen\u00e7a das grandes empresas\u201d<\/strong>. \u00c0 medida que a organiza\u00e7\u00e3o se expandia, enfrentava o problema de se distanciar cada vez mais de seus clientes.<\/p>\n\u00c0 medida que uma organiza\u00e7\u00e3o cresce, o n\u00famero de cargos tamb\u00e9m aumenta. Zhang sempre sentiu que muitos funcion\u00e1rios n\u00e3o conseguiam demonstrar as capacidades compat\u00edveis com os cargos que ocupavam.<\/p>\n
Ele mesmo come\u00e7ou sua carreira como oper\u00e1rio de f\u00e1brica, mas galgou posi\u00e7\u00f5es at\u00e9 se tornar gerente aos 35 anos. A partir dessa experi\u00eancia, acreditava que \u201ctodo funcion\u00e1rio tem algum tipo de talento, e esse talento pode definitivamente ser desenvolvido\u201d.<\/p>\n
\n\u201cH\u00e1 algo mais importante para os funcion\u00e1rios do que dinheiro. \u00c9 ter seus talentos reconhecidos e valorizados. N\u00e3o \u00e9 o chefe que revela os talentos dos funcion\u00e1rios; s\u00e3o os clientes.\u201d
Zhang Ruimin<\/p>\n<\/blockquote>\n
Assim nasceu o conceito Rendanheyi. Quando esses elementos se alinham, os valores do funcion\u00e1rio, do cliente e da empresa se maximizam.<\/p>\n
![\"Zhang](\"https:\/\/i0.wp.com\/forbes.com.br\/wp-content\/uploads\/2025\/11\/carreira-Zhang-Ruimin-haier-768x512.jpg?resize=678%2C452&ssl=1\")
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