\nLeia tamb\u00e9m<\/h2>\n<\/aside>\n Empresas com quase um s\u00e9culo de vida no agro carregam ativos valiosos: marca consolidada, v\u00ednculo com o territ\u00f3rio, tradi\u00e7\u00e3o na produ\u00e7\u00e3o e uma resili\u00eancia quase sempre bancada diretamente pela fam\u00edlia fundadora em cargos executivos. Mas elas tamb\u00e9m enfrentam um dilema inevit\u00e1vel: como continuar crescendo sem se tornar ref\u00e9m da pr\u00f3pria hist\u00f3ria? No agroneg\u00f3cio brasileiro, esse movimento vem se tornando mais frequente e a Baldan, com sede em Mat\u00e3o, no interior paulista, a cerca de 300 km da capital e a 100 km da Agrishow , \u00e9 um exemplo atual. A Baldan fabrica, por exemplo, semeadeiras, plantadeiras, arados, grades, terraceadores, sulcadores, pulverizadores, ro\u00e7adeiras, guinchos e carretas, al\u00e9m de pe\u00e7as de reposi\u00e7\u00e3o.<\/p>\n
A hist\u00f3ria recente da Baldan se conecta com um movimento mais amplo de empresas longevas do agro brasileiro que enfrentam o mesmo desafio: como equilibrar tradi\u00e7\u00e3o e moderniza\u00e7\u00e3o em estruturas familiares. Casos como a Cia. Cacique de Caf\u00e9 Sol\u00favel (1929), a Vin\u00edcola Salton (1910), a Catupiry (1911), a Oderich (1908), a Ambev (1885), mostram que a longevidade est\u00e1 vinculada \u00e0 capacidade de adapta\u00e7\u00e3o por caracter\u00edsticas como a profissionaliza\u00e7\u00e3o da gest\u00e3o e a inova\u00e7\u00e3o comercial ou tecnol\u00f3gica. \u201cNossa responsabilidade \u00e9 construir a pr\u00f3xima etapa. A longevidade de uma companhia est\u00e1 diretamente ligada \u00e0 sua capacidade de adapta\u00e7\u00e3o. E isso exige disciplina, vis\u00e3o de longo prazo e execu\u00e7\u00e3o\u201d, afirma Capra.<\/p>\n
A contrata\u00e7\u00e3o de Capra, um executivo externo para a fun\u00e7\u00e3o, foi uma decis\u00e3o deliberada do conselho de administra\u00e7\u00e3o da Baldan, controlada pela quarta gera\u00e7\u00e3o da fam\u00edlia fundadora. \u201cEncontrei uma empresa com legado e estrutura, mas tamb\u00e9m com a expectativa de um plano claro de futuro. Minha miss\u00e3o come\u00e7ou com a defini\u00e7\u00e3o de um novo horizonte estrat\u00e9gico para a companhia\u201d, diz ele, que tem passagens por Citrosuco e Clealco, onde atuou em processos de fus\u00e3o, reorganiza\u00e7\u00e3o societ\u00e1ria e profissionaliza\u00e7\u00e3o de grupos familiares. Mas sua hist\u00f3ria anterior tamb\u00e9m contou na decis\u00e3o.<\/p>\n
Nascido em Cruzeiro, interior de S\u00e3o Paulo, ele passou a maior parte da inf\u00e2ncia e adolesc\u00eancia fora do pa\u00eds, acompanhando as miss\u00f5es internacionais do pai, que atuava no Instituto Brasileiro do Caf\u00e9 na \u00e1rea de com\u00e9rcio exterior. Entre idas e vindas, morou no Oriente M\u00e9dio, na Europa e na \u00c1sia, incluindo quatro anos no Jap\u00e3o, pa\u00eds com o qual mant\u00e9m v\u00ednculos at\u00e9 hoje. \u201cCresci assim. Voc\u00ea acaba gostando, se adaptando naturalmente. Essa viv\u00eancia no exterior te d\u00e1 resili\u00eancia, adaptabilidade e uma leitura mais ampla do mundo\u201d, afirmou.<\/p>\n
Capra deixou o Brasil aos seis anos e s\u00f3 retornou aos 17, com o objetivo de se preparar para uma eventual carreira diplom\u00e1tica. E j\u00e1 falava japon\u00eas, ingl\u00eas, franc\u00eas, espanhol, quando decidiu cursar economia na PUC-SP como etapa pr\u00e9via ao Instituto Rio Branco. Mas a diplomacia foi sendo deixada de lado \u00e0 medida que se aproximava do mercado. Ele passou por tradings de soja, caf\u00e9, prote\u00ednas e sucos e conta que uma de suas experi\u00eancias mais marcantes foi no grupo Votorantim, onde participou da fus\u00e3o entre Citrovita e Citrosuco, e mais tarde comandou as opera\u00e7\u00f5es internacionais da empresa a partir de Bruxelas, na B\u00e9lgica.<\/p>\n
\u201cPassei 15 anos nesse grupo, quatro deles no exterior. Foi uma escola de neg\u00f3cios e de transforma\u00e7\u00e3o. Tivemos que fundir culturas, processos e mercados, o que \u00e9 sempre desafiador\u201d, afirma. \u201cVoltar ao Brasil e atuar no agro foi uma forma de reconciliar minha forma\u00e7\u00e3o internacional com o prop\u00f3sito de contribuir para um setor central no desenvolvimento do pa\u00eds.\u201d<\/p>\n
Um novo modelo, segundo Capra<\/h2>\n Na Baldan, a estrat\u00e9gia de Capra, colocada em pr\u00e1tica j\u00e1 nos primeiros meses de gest\u00e3o, come\u00e7ou pela reformula\u00e7\u00e3o organizacional da companhia, que passou a operar em quatro verticais: preparo de solo, plantio, pulveriza\u00e7\u00e3o e pe\u00e7as. Cada unidade tem agora metas espec\u00edficas, governan\u00e7a or\u00e7ament\u00e1ria pr\u00f3pria e indicadores de desempenho aut\u00f4nomos. A inten\u00e7\u00e3o \u00e9 ganhar agilidade e clareza de foco, elementos indispens\u00e1veis para empresas que atuam em mercados de base c\u00edclica e capital intensivo.<\/p>\n
Al\u00e9m disso, a empresa implementou um plano de crescimento de m\u00e9dio prazo, com previs\u00e3o de investimentos acima de R$ 500 milh\u00f5es nos pr\u00f3ximos cinco anos. As frentes estrat\u00e9gicas foram validadas pelo conselho no fim de 2024 e come\u00e7aram a ser executadas em janeiro deste ano, com 17 frentes j\u00e1 em execu\u00e7\u00e3o. \u201cEscolher as batalhas \u00e9 fundamental. N\u00e3o d\u00e1 para fazer tudo ao mesmo tempo. Nosso foco est\u00e1 onde temos condi\u00e7\u00f5es de capturar valor de forma sustent\u00e1vel, com base em mercado, tecnologia e retorno claro\u201d, afirma Capra.<\/p>\n
Um dos pontos centrais da atual gest\u00e3o \u00e9 o equil\u00edbrio entre o ciclo industrial e a din\u00e2mica da agricultura. Capra d\u00e1 como exemplo o desenvolvimento de um implemento, que pode levar de tr\u00eas a quatro anos entre projeto, valida\u00e7\u00e3o e comercializa\u00e7\u00e3o. Mas o produtor decide seus investimentos com base em vari\u00e1veis imediatas: pre\u00e7o das commodities, cr\u00e9dito rural, taxa de c\u00e2mbio e clima.<\/p>\n
\u201cNo nosso setor, n\u00e3o d\u00e1 para suspender o jogo. A empresa precisa manter sua capacidade produtiva ativa e competitiva em qualquer cen\u00e1rio\u201d, diz. \u201cVoc\u00ea precisa decidir hoje o que vai oferecer ao mercado daqui a tr\u00eas ou quatro safras. O nosso cliente vive o presente, mas n\u00f3s precisamos antecipar o futuro\u201d<\/p>\n
Segundo o executivo, a empresa \u201cprecisa estar pronta para os momentos de alta e preparada para os momentos de retra\u00e7\u00e3o\u201d. Hoje, a capacidade de gest\u00e3o sobre esse descompasso \u00e9 um desafio que ocorre com outras companhias. O setor de m\u00e1quinas agr\u00edcolas no Brasil enfrentou um cen\u00e1rio desafiador em 2024. Para 2025, a Associa\u00e7\u00e3o Brasileira da Ind\u00fastria de M\u00e1quinas e Equipamentos (Abimaq), um dos organizadores da Agrishow, estima uma recupera\u00e7\u00e3o da ordem de 8,2% no faturamento, ap\u00f3s enfrentar uma retra\u00e7\u00e3o de 19% em 2024. Neste primeiro trimestre, o setor j\u00e1 aumentou em 15,2% seu faturamento na compara\u00e7\u00e3o com o ano passado, totalizando R$ 67,5 bilh\u00f5es<\/p>\n
A Baldan registrou um pico de faturamento durante a pandemia, com R$ 1,2 bilh\u00e3o em receitas, seguido de uma retra\u00e7\u00e3o natural do setor, o que levou o resultado de 2024 para a casa dos R$ 800 milh\u00f5es. A meta agora \u00e9 retomar a curva de crescimento com base em racionalidade estrat\u00e9gica e aloca\u00e7\u00e3o seletiva de capital. Com tr\u00eas unidades fabris, mais de 1.500 funcion\u00e1rios e presen\u00e7a em mais de 2.500 munic\u00edpios brasileiros, a Baldan tamb\u00e9m \u00e9 exportadora tradicional, com atua\u00e7\u00e3o consolidada em pa\u00edses do cintur\u00e3o tropical da \u00c1frica, Am\u00e9rica Latina e Sudeste Asi\u00e1tico.<\/p>\n
Mas a reestrutura\u00e7\u00e3o tamb\u00e9m n\u00e3o se limita \u00e0 opera\u00e7\u00e3o. O conselho da Baldan vem colocando na mesa quais s\u00e3o os caminhos para a estrutura de capital da empresa. Capra afirma que todas as possibilidades est\u00e3o no radar e embora n\u00e3o crave uma abertura de capital, tamb\u00e9m n\u00e3o descarta se associar a um plano de expans\u00e3o fundamentado. \u201cA governan\u00e7a j\u00e1 existe. A pergunta \u00e9: qual estrutura societ\u00e1ria permite que a Baldan capture melhor as oportunidades do mercado agr\u00edcola nos pr\u00f3ximos anos? N\u00e3o temos restri\u00e7\u00f5es ideol\u00f3gicas a nenhuma alternativa\u201d, afirma. \u201cIPO n\u00e3o est\u00e1 fora do radar.\u201d<\/p>\n
O tema ganha relev\u00e2ncia \u00e0 medida que o agroneg\u00f3cio brasileiro se torna mais global, conectado e financeirizado. A perspectiva de aumento da demanda mundial por alimentos at\u00e9 2050, combinada \u00e0 capacidade do Brasil de expandir sua produ\u00e7\u00e3o sem ampliar a \u00e1rea plantada, coloca o pa\u00eds no centro da nova geopol\u00edtica agr\u00edcola. E insere empresas como a Baldan no radar de fundos, multinacionais e parceiros internacionais. \u201c\u00c9 fato que o agroneg\u00f3cio brasileiro vai responder por boa parte da seguran\u00e7a alimentar global nas pr\u00f3ximas d\u00e9cadas. Isso exige capital, tecnologia e gest\u00e3o. \u00c9 por isso que estamos nos preparando.\u201d<\/p>\n
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