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O setor banc\u00e1rio <\/strong>enfrenta um desafio crescente: formar lideran\u00e7as preparadas para assumir posi\u00e7\u00f5es de CEO<\/strong>. De acordo com um estudo da Russell Reynolds Associates<\/strong>, consultoria especializada em recrutamento executivo e desenvolvimento de lideran\u00e7a, apenas 46% das institui\u00e7\u00f5es financeiras contam com um planejamento de sucess\u00e3o estruturado.<\/p>\nMesmo entre essas organiza\u00e7\u00f5es, os profissionais n\u00e3o se sentem devidamente preparados<\/strong> e apoiados para assumir os cargos mais altos. Entre os executivos que participaram de programas de sucess\u00e3o, 74%<\/strong> afirmam que gostariam de ter recebido mais suporte ao longo do processo. \u201cExiste uma lacuna entre inten\u00e7\u00e3o e pr\u00e1tica\u201d, afirma Fernando Machado<\/strong>, s\u00f3cio-diretor da Russell Reynolds. \u201cEm muitos casos, os programas s\u00e3o gen\u00e9ricos, pouco personalizados e mal acompanhados ao longo do tempo.\u201d<\/p>\n\nLeia tamb\u00e9m<\/h2>\n<\/aside>\nLacuna na sucess\u00e3o<\/h2>\n Alguns dos principais entraves para o fortalecimento da lideran\u00e7a no setor banc\u00e1rio s\u00e3o o caminho tradicional de carreira nesse segmento e a falta de diversidade\u00a0de experi\u00eancias dos pr\u00f3prios executivos C-level<\/strong>. De acordo com o levantamento, 67%<\/strong> deles atuaram em apenas duas ou menos unidades de neg\u00f3cio ao longo da carreira, e apenas 14%<\/strong> acumularam experi\u00eancia em tr\u00eas ou mais \u00e1reas. \u201cA estrutura organizacional dos bancos tende a refor\u00e7ar uma mentalidade que prioriza experi\u00eancias passadas em vez de compet\u00eancias de lideran\u00e7a\u201d, explica Machado. \u201cO resultado \u00e9 uma trajet\u00f3ria executiva mais estreita, com pouca viv\u00eancia fora da \u00e1rea de origem.\u201d<\/p>\nO desafio se intensifica em um cen\u00e1rio de r\u00e1pidas mudan\u00e7as no setor<\/strong>. Nos Estados Unidos, por exemplo, o n\u00famero de bancos caiu de 8 mil em 2008 para cerca de 4 mil em 2024. \u201cCom menos institui\u00e7\u00f5es, tamb\u00e9m h\u00e1 menos espa\u00e7o para movimenta\u00e7\u00e3o e progress\u00e3o de carreira.\u201d<\/p>\nA limita\u00e7\u00e3o de experi\u00eancias entre os executivos pode dificultar a tomada de decis\u00f5es estrat\u00e9gicas. \u201cSem viv\u00eancia multifuncional ou exposi\u00e7\u00e3o a diferentes contextos organizacionais, esses l\u00edderes t\u00eam mais dificuldade para enxergar o todo, construir estrat\u00e9gias integradas e conduzir transforma\u00e7\u00f5es complexas.\u201d<\/p>\n
A falta de l\u00edderes preparados para assumir posi\u00e7\u00f5es estrat\u00e9gicas amea\u00e7a a capacidade das institui\u00e7\u00f5es de inovar<\/strong>, se adaptar a novos cen\u00e1rios e manter sua competitividade em um mercado global vol\u00e1til. \u201cSem um pipeline robusto de talentos, o setor corre o risco de perder resili\u00eancia e sustentabilidade no longo prazo.\u201d<\/p>\nO futuro da lideran\u00e7a<\/h2>\n Segundo Machado, a crise de lideran\u00e7a no setor banc\u00e1rio tamb\u00e9m se deve \u00e0 falta de alinhamento entre os conselhos e as lideran\u00e7as atuais. \u201cOs talentos existem. O que falta \u00e9 criar as condi\u00e7\u00f5es certas para que eles se desenvolvam plenamente.\u201d<\/p>\n
Para reverter esse cen\u00e1rio, o executivo defende a ado\u00e7\u00e3o de medidas pr\u00e1ticas<\/strong>: estruturar programas de sucess\u00e3o, definir com clareza o perfil dos futuros CEOs e incentivar a circula\u00e7\u00e3o de executivos por diferentes \u00e1reas do banco. \u201cEssas iniciativas precisam ser implementadas para criar novos l\u00edderes mais resilientes e preparados para o mercado cada vez mais competitivo.\u201d<\/p>\nSucess\u00e3o de CEOs: como evitar os 5 erros mais comuns<\/h2>\n A Russell Reynolds conversou com conselheiros, CEOs e CHROs (<\/span>Chief Human Resources Officer)<\/span> de mais de 100 grandes empresas, a maioria do setor de sa\u00fade, para entender seus planos de sucess\u00e3o. O levantamento de 2023 aponta os\u00a0<\/span>mitos mais comuns no planejamento sucess\u00f3rio<\/strong>. Confira:<\/span><\/p>\n\n
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<\/p>\n\n<\/p>\n1\u00ba mito: Os planos de sucess\u00e3o do CEO s\u00e3o uma solu\u00e7\u00e3o pronta para uso<\/h3>\n Um bom plano de sucess\u00e3o come\u00e7a entre tr\u00eas e cinco anos antes da nova nomea\u00e7\u00e3o, segundo a pesquisa da Russell Reynolds. E precisa ser revisitado regularmente para os devidos ajustes de objetivos e perfis desejados. Isso n\u00e3o significa decretar prazo de validade para o mandato do atual CEO, mas reconhecer que construir um C-Level de alta performance demanda tempo para analisar e desenvolver poss\u00edveis candidatos. Um processo bem estruturado traz vantagens competitivas em rela\u00e7\u00e3o \u00e0 atra\u00e7\u00e3o e reten\u00e7\u00e3o dos melhores talentos do mercado.<\/p>\n<\/div>\n
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\n<\/p>\n2\u00ba mito: O futuro CEO precisar se parecer com o atual<\/h3>\n Acreditar que o melhor candidato deve se parecer com o atual CEO tamb\u00e9m \u00e9 um erro comum, aponta a consultoria. Segundo a Russell Reynolds, empresas que est\u00e3o atravessando ciclos de bom desempenho tendem a preferir l\u00edderes com o mesmo perfil, enquanto as que n\u00e3o t\u00eam tido bons resultados buscam o oposto, uma mudan\u00e7a. Para al\u00e9m dos resultados recentes, \u00e9 preciso ter em mente a estrat\u00e9gia de longo prazo da companhia e entender que as habilidades que levaram aos resultados de hoje podem n\u00e3o ser suficientes para enfrentar os de amanh\u00e3, considerando a acelerada transforma\u00e7\u00e3o do mercado. \u201cO CEO atual cuidou de uma empresa de hoje para o passado, o pr\u00f3ximo CEO vai cuidar de hoje para o futuro\u201d, diz Le\u00e3o. \u201cNas empresas familiares, vemos casos de confian\u00e7a pessoal com o CEO e uma dificuldade de romper com essa rela\u00e7\u00e3o.\u201d<\/p>\n<\/div>\n
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\n<\/p>\n3\u00ba mito: A sucess\u00e3o do CEO n\u00e3o tem rela\u00e7\u00e3o com o desenvolvimento do time de lideran\u00e7a<\/h3>\n Em algumas empresas, os programas de desenvolvimento de lideran\u00e7as falham na forma\u00e7\u00e3o dos sucessores. Comunicar o processo de sucess\u00e3o com transpar\u00eancia e investir nos talentos da casa n\u00e3o s\u00f3 aumenta as op\u00e7\u00f5es de candidatos aptos \u00e0 sucess\u00e3o, como tamb\u00e9m otimiza o desempenho atual e mant\u00e9m os executivos engajados. \u201cQuando algu\u00e9m de dentro \u00e9 escolhido para suceder o CEO, uma posi\u00e7\u00e3o vai ficar aberta. Se a lideran\u00e7a n\u00e3o est\u00e1 desenvolvendo seu time, essas movimenta\u00e7\u00f5es n\u00e3o s\u00e3o poss\u00edveis\u201d, diz Fl\u00e1via Le\u00e3o.<\/p>\n<\/div>\n
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\n<\/p>\n4\u00ba mito: O papel do conselho acaba ap\u00f3s a nomea\u00e7\u00e3o do novo CEO<\/h3>\n Depois da nomea\u00e7\u00e3o, \u00e9 necess\u00e1rio que haja um processo de transi\u00e7\u00e3o para apoiar e integrar o novo CEO. Isso aumenta as chances de sucesso na nova fun\u00e7\u00e3o e reduz os riscos de turnover do C-level, especialmente daqueles que n\u00e3o foram escolhidos para a posi\u00e7\u00e3o.<\/p>\n<\/div>\n
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\n<\/p>\n5\u00ba mito: Existe total alinhamento entre os conselheiros sobre o perfil do pr\u00f3ximo CEO<\/h3>\n Embora esse seja o cen\u00e1rio ideal, a realidade nem sempre \u00e9 essa. Dificilmente as pessoas respons\u00e1veis pela aprova\u00e7\u00e3o do sucessor conseguem chegar a um consenso, especialmente quando o perfil buscado no pr\u00f3ximo CEO n\u00e3o est\u00e1 claro. Para definir isso, \u00e9 preciso investir tempo em entender a empresa, sua estrat\u00e9gia e objetivos e o profissional necess\u00e1rio para execut\u00e1-los. Alinhamento e planejamento s\u00e3o essenciais para que esse processo seja eficaz e sem desgastes.<\/p>\n<\/div>\n
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<\/p>\n1\u00ba mito: Os planos de sucess\u00e3o do CEO s\u00e3o uma solu\u00e7\u00e3o pronta para uso<\/h3>\n Um bom plano de sucess\u00e3o come\u00e7a entre tr\u00eas e cinco anos antes da nova nomea\u00e7\u00e3o, segundo a pesquisa da Russell Reynolds. E precisa ser revisitado regularmente para os devidos ajustes de objetivos e perfis desejados. Isso n\u00e3o significa decretar prazo de validade para o mandato do atual CEO, mas reconhecer que construir um C-Level de alta performance demanda tempo para analisar e desenvolver poss\u00edveis candidatos. Um processo bem estruturado traz vantagens competitivas em rela\u00e7\u00e3o \u00e0 atra\u00e7\u00e3o e reten\u00e7\u00e3o dos melhores talentos do mercado.<\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n
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