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O que voc\u00ea entende por \u201ccarreira\u201d? Quando perguntamos sobre os anseios e motiva\u00e7\u00f5es de um profissional disposto a trocar de emprego e que busca por novas oportunidades de mercado, este t\u00f3pico figura entre os principais objetivos. As pessoas querem maiores sal\u00e1rios, \u00e9 claro. Mas tamb\u00e9m querem uma \u201ctrilha de carreira<\/strong>\u201d, al\u00e9m da t\u00e3o desejada (e agora tornando-se escassa) jornada de trabalho flex\u00edvel<\/strong>.<\/p>\nAs pessoas desejam progredir, evoluir. Elas t\u00eam ambi\u00e7\u00f5es pessoais e esperam alcan\u00e7\u00e1-las atrav\u00e9s do trabalho. Justo. Mas uma progress\u00e3o autom\u00e1tica de n\u00edveis n\u00e3o \u00e9 financeiramente poss\u00edvel para a esmagadora maioria das empresas privadas. Ao que parece, n\u00e3o basta encontrar um trabalho que gere satisfa\u00e7\u00e3o e conex\u00e3o com as habilidades e valores pessoais \u2013 o sucesso de um profissional \u00e9 medido pela velocidade de progress\u00e3o nos cargos.<\/strong><\/p>\n\nLeia tamb\u00e9m<\/h2>\n<\/aside>\n Para dar conta dessa ambi\u00e7\u00e3o, empresas foram criando artif\u00edcios e caminhos alternativos que viabilizassem de alguma forma o reconhecimento e a evolu\u00e7\u00e3o dos profissionais para al\u00e9m dos pr\u00eamios por performance, criando fun\u00e7\u00f5es e ajustando suas estruturas<\/strong> para acomodar interesses individuais.<\/p>\nO ponto \u00e9 que n\u00e3o necessariamente os processos se tornaram mais complexos ou as \u00e1reas cresceram em volume de trabalho e em n\u00famero de pessoas. Essa progress\u00e3o de carreira tamb\u00e9m n\u00e3o atende obrigatoriamente a uma necessidade da empresa ou \u00e9 sustentada pelo crescimento dos resultados financeiros.<\/p>\n
Mas, para dar vaz\u00e3o \u00e0s expectativas de encarreiramento do time, empresas passaram a conceder o t\u00edtulo do cargo<\/strong> sem que isso se refletisse concretamente nas reais atribui\u00e7\u00f5es do profissional, em seu n\u00edvel de autonomia ou impacto no neg\u00f3cio. Neste movimento, o cargo passa a existir no papel, mas n\u00e3o na pr\u00e1tica, e a remunera\u00e7\u00e3o tende a n\u00e3o acompanhar valores t\u00edpicos de mercado.<\/p>\nEste movimento \u00e9 informalmente conhecido como \u201cs\u00edndrome do cargo fict\u00edcio\u201d<\/strong>, que pode ocorrer por uma tentativa de reconhecer algu\u00e9m sem mexer em sal\u00e1rio (ou vice-versa); press\u00e3o de colaboradores por promo\u00e7\u00e3o; falta de uma estrutura de cargos e sal\u00e1rios clara; ou por decis\u00f5es subjetivas, sem crit\u00e9rios t\u00e9cnicos ou estruturais.<\/p>\nPrincipais caracter\u00edsticas da s\u00edndrome do cargo fict\u00edcio<\/h2>\n\n1.\u2060 \u2060T\u00edtulo inflado:<\/strong> O profissional recebe um cargo \u201cmaior\u201d do que a fun\u00e7\u00e3o realmente exige;<\/li>\n2.\u2060 \u2060Desalinhamento de expectativas:<\/strong> O nome do cargo gera expectativas (dos pares, do pr\u00f3prio colaborador ou do mercado) que n\u00e3o se concretizam;<\/li>\n3.\u2060 \u2060Desmotiva\u00e7\u00e3o ou frustra\u00e7\u00e3o:<\/strong> A pessoa pode se sentir \u201cenganada\u201d ou desvalorizada quando percebe que o t\u00edtulo \u00e9 apenas simb\u00f3lico;<\/li>\n4.\u2060 \u2060Dificuldade de gest\u00e3o de carreira:<\/strong> Um profissional que ocupa um cargo fict\u00edcio pode ter dificuldade para se recolocar no mercado ou internamente, pois n\u00e3o acumulou as experi\u00eancias esperadas para o cargo que ostenta. Ou ent\u00e3o, quando faz jus \u00e0 posi\u00e7\u00e3o mas n\u00e3o tem o sal\u00e1rio, pode se tornar uma presa f\u00e1cil para empresas que pagam o valor devido ao referido cargo;<\/li>\n5.\u2060 \u2060Impacto na estrutura organizacional:<\/strong> Pode criar distor\u00e7\u00f5es salariais, desalinhamento de hierarquias e confus\u00e3o na cultura da empresa.<\/li>\n<\/ol>\nQuem nunca se deparou com um \u201ccoordenador\u201d que n\u00e3o coordena ningu\u00e9m? Ou com um \u201cgerente de projetos\u201d que atua apenas como analista, sem responsabilidade real de gest\u00e3o de escopo, tempo, custo ou equipe. E um \u201cespecialista\u201d que n\u00e3o tem dom\u00ednio t\u00e9cnico superior ao dos analistas plenos ou seniores? Aqui tamb\u00e9m surgem cargos de lideran\u00e7a gen\u00e9ricos, como os \u201cheads\u201d, que podem ser qualquer coisa entre um l\u00edder t\u00e9cnico e uma posi\u00e7\u00e3o de C-Level. Surgem \u201cl\u00edderes\u201d de si mesmos, co-CEOs, e por a\u00ed vai.<\/p>\n
Como escapar da s\u00edndrome do cargo fict\u00edcio?<\/h2>\n Para evitar cair nesta armadilha, \u00e9 preciso ter crit\u00e9rios objetivos de progress\u00e3o de carreira e de desenho da estrutura organizacional, ter uma pol\u00edtica s\u00f3lida de cargos e sal\u00e1rios, um or\u00e7amento de pessoal adequado e compat\u00edvel com a remunera\u00e7\u00e3o, al\u00e9m de processos para desenvolvimento de talentos e forma\u00e7\u00e3o de sucessores para cargos cr\u00edticos. Com isso azeitado, as promo\u00e7\u00f5es ser\u00e3o reais e os resultados tamb\u00e9m.<\/p>\n
Em um mundo que valoriza cada vez mais os r\u00f3tulos, precisamos lembrar que cargos n\u00e3o s\u00e3o conquistas em si \u2014 s\u00e3o consequ\u00eancia de compet\u00eancias<\/strong>, entregas<\/strong> e contexto organizacional<\/strong>. Criar t\u00edtulos vazios pode at\u00e9 ser uma resposta imediata \u00e0 ansiedade por reconhecimento, mas \u00e9 uma estrat\u00e9gia insustent\u00e1vel, que mina a credibilidade da estrutura, frustra carreiras e desorganiza o neg\u00f3cio.<\/p>\nO verdadeiro progresso acontece quando a evolu\u00e7\u00e3o profissional est\u00e1 alinhada \u00e0 necessidade da empresa e sustentada por m\u00e9rito real. Mais do que dar nomes bonitos aos cargos, o desafio das organiza\u00e7\u00f5es \u00e9 dar prop\u00f3sito \u00e0s fun\u00e7\u00f5es, clareza \u00e0s trajet\u00f3rias e coer\u00eancia \u00e0s decis\u00f5es.<\/p>\n
*Fernanda Abilel \u00e9 professora na FGV e s\u00f3cia-fundadora da How2Pay, consultoria focada no desenho de estrat\u00e9gias de remunera\u00e7\u00e3o.<\/em><\/p>\nOs artigos assinados s\u00e3o de responsabilidade exclusiva dos autores e n\u00e3o refletem, necessariamente, a opini\u00e3o de Forbes Brasil e de seus editores.<\/em><\/p>\n
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