Desde que assumiu, Sophie trabalhou com base na filosofia do seu pai e fundador de \u201cpreservar as vantagens de uma grande empresa sem perder os benef\u00edcios de uma pequena.\u201d \u201cTemos uma vis\u00e3o global, diretrizes globais, processos comuns, mas ao mesmo tempo, no Brasil somos brasileiros, na \u00cdndia somos indianos. Na Fran\u00e7a, somos franceses. Nos Estados Unidos, somos americanos\u201d, diz. Por aqui, a companhia tem cerca de 47 mil funcion\u00e1rios e tamb\u00e9m \u00e9 liderada por uma mulher: Andrea Krewer. \u201cPodemos olhar o que temos de melhor nos Estados Unidos para trazer para o Brasil e o que temos no Brasil para levar para a Fran\u00e7a e outros pa\u00edses\u201d, diz a brasileira.<\/p>\n
![\"Andrea](\"https:\/\/i0.wp.com\/forbes.com.br\/wp-content\/uploads\/2025\/03\/carreira-Andrea-Krewer-sodexo-onsite-csuite-768x512.jpg?resize=678%2C452&ssl=1\")
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Andrea Krewer come\u00e7ou na Sodexo como trainee h\u00e1 20 anos e assumiu como CEO no Brasil em 2023<\/p>\n<\/div>\n
Trajet\u00f3ria at\u00e9 o topo<\/h2>\n
Sophie trouxe para a lideran\u00e7a da empresa familiar a experi\u00eancia que construiu desde o in\u00edcio da carreira, nos Estados Unidos. Sua trajet\u00f3ria come\u00e7a em 1985, como consultora de fus\u00f5es e aquisi\u00e7\u00f5es do banco Cr\u00e9dit Lyonnais, em Nova York.<\/p>\n
Por incentivo do pai, ela e os irm\u00e3os se aproximaram da Sodexo e assumiram cadeiras no conselho de administra\u00e7\u00e3o. Hoje, cada um deles trabalha em uma divis\u00e3o do grupo. Natalie Bellon-Szabo \u00e9 a respons\u00e1vel pela Sodexo Live!, neg\u00f3cio global de esportes e lazer, que foi a empresa de catering oficial dos Jogos Ol\u00edmpicos de Paris 2024. O irm\u00e3o Fran\u00e7ois-Xavier Bellon \u00e9 presidente do conselho de administra\u00e7\u00e3o da holding familiar, a Bellon S.A., e Astrid Bellon lidera a funda\u00e7\u00e3o filantr\u00f3pica da fam\u00edlia. \u201cFomos criados com a ideia de que n\u00e3o se mistura \u00e1rvore geneal\u00f3gica com o organograma da empresa.\u201d<\/p>\n
Sophie ingressou na companhia em 1994 como analista s\u00eanior no departamento financeiro. Desde ent\u00e3o, participou de aquisi\u00e7\u00f5es que dobraram o tamanho da companhia. \u201cFoi uma \u00f3tima maneira de conhecer o neg\u00f3cio e entender os principais temas, especialmente do ponto de vista financeiro.\u201d<\/p>\n
Sem a pretens\u00e3o de se tornar CEO, foi subindo, degrau por degrau. Alguns anos depois, foi nomeada gerente de projetos. Em 2005, assumiu a vice-presid\u00eancia do grupo para reten\u00e7\u00e3o de clientes, e, tr\u00eas anos depois, a diretoria executiva de servi\u00e7os corporativos na Fran\u00e7a. \u201cQuando voc\u00ea \u00e9 da fam\u00edlia e trabalha na empresa, se for competente, vai crescer. Se n\u00e3o, nada vai acontecer.\u201d<\/p>\n
Em 2013, chegou \u00e0 vice-presid\u00eancia do conselho de administra\u00e7\u00e3o da Sodexo, sendo respons\u00e1vel pelas \u00e1reas de inova\u00e7\u00e3o, pesquisa e desenvolvimento da companhia. Tr\u00eas anos depois, tornou-se presidente do conselho. Assumiu interinamente como diretora executiva em outubro de 2021 e foi nomeada presidente em fevereiro de 2022, um m\u00eas ap\u00f3s a morte de seu pai.<\/p>\n
A CEO da Sodexo conversou com a Forbes Brasil em sua recente passagem pelo pa\u00eds. Abaixo, Sophie Bellon conta como construiu sua trajet\u00f3ria at\u00e9 o cargo mais alto da empresa familiar, como equilibra legado e inova\u00e7\u00e3o e deixa conselhos para lideran\u00e7as femininas.<\/p>\n
Forbes: Voc\u00ea come\u00e7ou sua carreira em finan\u00e7as. Como isso te ajudou a construir sua trajet\u00f3ria e a se tornar CEO?<\/strong><\/p>\nSophie Bellon:<\/strong> Fiz administra\u00e7\u00e3o e n\u00e3o comecei trabalhando na Sodexo. Iniciei minha carreira nos Estados Unidos e, um dia, meu pai disse que n\u00f3s, seus quatros filhos, far\u00edamos parte do conselho de administra\u00e7\u00e3o. Naquela \u00e9poca, a Sodexo era uma empresa muito menor.<\/p>\nEntrei em 1994 em uma equipe de neg\u00f3cios muito pequena, onde analis\u00e1vamos a concorr\u00eancia e tamb\u00e9m oportunidades de fus\u00f5es e aquisi\u00e7\u00f5es. Em 1995, adquirimos a Gardner Merchant, que era um grande player no Reino Unido, na Holanda e na Austr\u00e1lia, e dobramos nosso tamanho. Em 1998, tamb\u00e9m adquirimos um neg\u00f3cio muito importante nos Estados Unidos, a Marriott Management Services, e novamente dobramos de tamanho. Foi uma \u00f3tima maneira de conhecer o neg\u00f3cio e entender os principais temas, especialmente do ponto de vista financeiro.<\/p>\n
Quando voc\u00ea come\u00e7ou, tinha a ambi\u00e7\u00e3o de se tornar CEO? Isso era algo discutido com seu pai e sua fam\u00edlia?<\/strong><\/p>\nN\u00e3o. Todos os meus irm\u00e3os atuam na empresa. Minha irm\u00e3 Natalie, por exemplo, \u00e9 respons\u00e1vel pelo neg\u00f3cio global de esportes e lazer. Meu irm\u00e3o atua na holding, a Bellon S.A. Minha outra irm\u00e3 lidera a funda\u00e7\u00e3o filantr\u00f3pica. Fomos criados com a ideia de que n\u00e3o se deve misturar \u00e1rvore geneal\u00f3gica com o organograma da empresa.<\/p>\n
Quando comecei, foi porque estava interessada na companhia, mas n\u00e3o tinha isso em mente. Quando voc\u00ea \u00e9 da fam\u00edlia e trabalha na empresa, se for competente, vai crescer. E se n\u00e3o, nada vai acontecer.<\/p>\n
E como voc\u00ea chegou a essa posi\u00e7\u00e3o?<\/strong><\/p>\nFoi um passo ap\u00f3s o outro. Quando me tornei presidente do conselho, houve um processo p\u00fablico, envolvendo meus irm\u00e3os e tamb\u00e9m outros membros do conselho. Passei por esse processo e me tornei presidente.<\/p>\n
Quando me tornei CEO, tr\u00eas anos atr\u00e1s, o contexto foi um pouco diferente. Era o per\u00edodo p\u00f3s-Covid, e a pandemia foi a pior crise que nosso neg\u00f3cio j\u00e1 enfrentou. O CEO da \u00e9poca gerenciou bem naquele momento, mas aquilo tamb\u00e9m representava uma oportunidade de mudar e fazer as coisas de forma diferente ap\u00f3s a pandemia. O conselho confiou em mim para liderar essa transforma\u00e7\u00e3o, e foi por isso que fui nomeada.<\/p>\n
Quais os marcos da sua gest\u00e3o desde ent\u00e3o?<\/strong><\/p>\nFizemos muitas mudan\u00e7as, como o spin-off da Pluxee, em 2024. Antes, o neg\u00f3cio era gerenciado por segmentos \u2013 servi\u00e7os corporativos, educa\u00e7\u00e3o e sa\u00fade \u2013, mas agora devolvemos a responsabilidade para as regi\u00f5es. O Brasil, por exemplo, \u00e9 uma regi\u00e3o muito importante para n\u00f3s, e agora a Andrea [Krewer, CEO no Brasil] \u00e9 a respons\u00e1vel pelo P&L na regi\u00e3o.<\/p>\n
Tamb\u00e9m reduzimos o n\u00famero de pa\u00edses onde operamos. H\u00e1 cinco anos, est\u00e1vamos em cerca de 80 pa\u00edses, e hoje estamos em 45. Al\u00e9m disso, gerenciamos o portf\u00f3lio de forma mais ativa. Por exemplo, est\u00e1vamos no setor de cuidados infantis e assist\u00eancia domiciliar para idosos, mas decidimos encerrar essas opera\u00e7\u00f5es para focar em alimenta\u00e7\u00e3o e experi\u00eancias de valor.<\/p>\n
Como identificar o que priorizar? O que guia as suas decis\u00f5es?<\/strong><\/p>\nO mercado est\u00e1 mudando, e se queremos continuar sendo o n\u00famero um no Brasil e manter nossa lideran\u00e7a em outros pa\u00edses, precisamos seguir investindo \u2013 em pessoas, em inova\u00e7\u00e3o. Nos \u00faltimos tr\u00eas anos, estivemos muito ativos na transforma\u00e7\u00e3o da organiza\u00e7\u00e3o no p\u00f3s-pandemia, porque o mercado est\u00e1 em constante mudan\u00e7a. Nas empresas, por exemplo, nossos clientes est\u00e3o nos pedindo ajuda para trazer os funcion\u00e1rios de volta ao escrit\u00f3rio. A alimenta\u00e7\u00e3o tem um papel fundamental nisso \u2013 o que acontece no escrit\u00f3rio precisa ser diferente do que acontece em casa.<\/p>\n
Como voc\u00ea tem lidado com essas mudan\u00e7as do mercado e novas tend\u00eancias?<\/strong><\/p>\nSomos uma empresa com 447 mil funcion\u00e1rios no mundo e quase 47 mil no Brasil. Sempre fomos muito focados em pessoas. Meu pai fundou a empresa h\u00e1 60 anos e, desde o in\u00edcio, estabeleceu uma miss\u00e3o e valores. Naquela \u00e9poca, ningu\u00e9m falava sobre isso. Nossa miss\u00e3o sempre foi melhorar a qualidade de vida dos nossos colaboradores e das pessoas que atendemos, al\u00e9m de contribuir para o progresso econ\u00f4mico, social e ambiental das comunidades onde operamos. Era uma vis\u00e3o muito \u00e0 frente do seu tempo. Hoje, todo mundo fala sobre sustentabilidade, mas na \u00e9poca n\u00e3o era assim. Nossos valores fazem parte do nosso DNA e est\u00e3o incorporados na organiza\u00e7\u00e3o. Quando visito o Brasil, a \u00cdndia ou os Estados Unidos, fico impressionada com o fato de esses valores ainda estarem presentes depois de 60 anos. Isso vem dos nossos l\u00edderes, como a Andrea no Brasil. Precisamos ter a equipe certa para garantir essa continuidade.<\/p>\n
Quais as iniciativas em rela\u00e7\u00e3o \u00e0 sustentabilidade?<\/strong><\/p>\n\u00c9 um compromisso que tamb\u00e9m come\u00e7ou h\u00e1 60 anos, mas hoje assumimos compromissos ainda mais firmes em rela\u00e7\u00e3o ao combate ao desperd\u00edcio, alimenta\u00e7\u00e3o sustent\u00e1vel e impacto ambiental. Sempre fez parte da empresa, mas agora estamos refor\u00e7ando isso, at\u00e9 mais do que a concorr\u00eancia. Queremos ter um impacto positivo nas pessoas e no planeta. Esse prop\u00f3sito \u00e9 um grande fator de motiva\u00e7\u00e3o para aqueles que permanecem na empresa por muito tempo.<\/p>\n
Quais foram as li\u00e7\u00f5es mais valiosas que voc\u00ea aprendeu com seu pai?<\/strong><\/p>\nEle tinha uma vis\u00e3o muito inovadora, com ideias que estavam muito \u00e0 frente do seu tempo. Ao mesmo tempo, era muito pr\u00f3ximo das pessoas. Ele se interessava pelos nossos clientes, pelos CEOs, mas tamb\u00e9m por todos os funcion\u00e1rios que trabalhavam diretamente nas unidades. At\u00e9 hoje, encontro pessoas que me dizem: \u201cConheci seu pai h\u00e1 10 ou 15 anos\u201d. Isso \u00e9 muito poderoso.<\/p>\n
No nosso setor, voc\u00ea precisa gostar e se interessar genuinamente por pessoas. E essa era uma caracter\u00edstica dele. Tamb\u00e9m estava sempre pensando no futuro. \u201cO que vem a seguir? Como podemos melhorar?\u201d Esse esp\u00edrito de progresso \u00e9 essencial.<\/p>\n
Como voc\u00ea equilibra a manuten\u00e7\u00e3o do legado da empresa com a busca por inova\u00e7\u00e3o?<\/strong><\/p>\nN\u00e3o temos escolha. O legado est\u00e1 na miss\u00e3o, nos valores e na cultura dos l\u00edderes e colaboradores. Mas o ambiente est\u00e1 mudando rapidamente \u2013 com personaliza\u00e7\u00e3o, digitaliza\u00e7\u00e3o, sustentabilidade \u2013 e precisamos nos adaptar. Por isso, tomamos decis\u00f5es estrat\u00e9gicas, como sair de alguns neg\u00f3cios para focar em inova\u00e7\u00e3o.<\/p>\n
Na \u00e1rea de esportes e lazer, por exemplo, implementamos rob\u00f4s para entregar comida em universidades nos EUA e lojas aut\u00f4nomas em est\u00e1dios, onde os clientes entram, pegam o que querem e saem sem precisar pagar no caixa. A inova\u00e7\u00e3o n\u00e3o est\u00e1 em conflito com nosso legado, ela \u00e9 essencial para nossa continuidade.<\/p>\n
E tirando o crach\u00e1, quem \u00e9 a Sophie?<\/strong><\/p>\nSou m\u00e3e de quatro filhos, que j\u00e1 n\u00e3o s\u00e3o mais crian\u00e7as \u2013 o mais velho tem 35 anos e o mais novo vai fazer 30 este ano. Minha fam\u00edlia \u00e9 muito importante para mim. Meu pai faleceu h\u00e1 tr\u00eas anos, mas \u00e9ramos todos muito pr\u00f3ximos. Agora, mantenho essa proximidade com minha m\u00e3e, meus irm\u00e3os e nossos filhos. Tamb\u00e9m acho essencial manter um equil\u00edbrio. Fa\u00e7o yoga, pilates, adoro arte \u2013 sempre que posso, vou a um museu ou exposi\u00e7\u00e3o.<\/p>\n
Qual conselho voc\u00ea daria para mulheres em posi\u00e7\u00f5es de lideran\u00e7a ou que est\u00e3o buscando chegar l\u00e1?<\/strong><\/p>\nUma li\u00e7\u00e3o importante que aprendi \u00e9: n\u00e3o tente ser perfeita. Est\u00e1 tudo bem em fazer 80% do que gostaria, sem precisar atingir 100%. Tamb\u00e9m \u00e9 fundamental pedir ajuda \u2013 do parceiro, da fam\u00edlia, dos amigos. E, nos momentos dif\u00edceis, compartilhar as dificuldades com pessoas de confian\u00e7a.<\/p>\n
\u00c0s vezes, \u00e9 dif\u00edcil acreditar em si mesma e ter coragem para dar o pr\u00f3ximo passo. Por isso, \u00e9 essencial buscar modelos de refer\u00eancia e mentores que possam inspirar e orientar. Acreditamos muito no poder dos modelos para impulsionar carreiras. Al\u00e9m disso, cercar-se de redes de apoio que promovam a inclus\u00e3o pode fazer toda a diferen\u00e7a, como a nossa rede SoTogether, que tem sido fundamental no avan\u00e7o da inclus\u00e3o de g\u00eanero.<\/p>\n
Tamb\u00e9m \u00e9 poss\u00edvel aproveitar programas de desenvolvimento de lideran\u00e7a, como o SHE LEADS, lan\u00e7ado pela Sodexo em 2016, que capacita mulheres a desenvolverem habilidades de lideran\u00e7a. At\u00e9 o momento, o programa j\u00e1 beneficiou 800 mulheres em 30 pa\u00edses.<\/p>\n
Qual o impacto das CEOs mulheres para o fortalecimento da lideran\u00e7a feminina?<\/strong><\/p>\nAcredito profundamente que a representatividade nos cargos de lideran\u00e7a impulsiona mudan\u00e7as. O engajamento e a lideran\u00e7a pelo exemplo s\u00e3o fundamentais. Na Sodexo, adotei uma abordagem respons\u00e1vel para promover a inclus\u00e3o de g\u00eanero. Fomos uma das primeiras empresas francesas a nomear uma Chief Diversity Officer em 2007, reportando diretamente ao CEO, para estabelecer uma forte cultura de inclus\u00e3o dentro da empresa, com resultados concretos. Hoje, 50% do nosso comit\u00ea executivo, 40% do nosso conselho de administra\u00e7\u00e3o e 41% dos nossos l\u00edderes seniores s\u00e3o mulheres.<\/p>\n
Acredito que CEOs tamb\u00e9m t\u00eam a responsabilidade de demonstrar que a diversidade \u00e9 um impulsionador de desempenho, e n\u00e3o apenas um requisito de conformidade. Nossos estudos internos de 2015 e 2017 mostraram que equipes mistas (com equil\u00edbrio de g\u00eanero entre 40% e 60%) s\u00e3o mais engajadas, inovadoras e de alto desempenho.<\/p>\n
![\"sophie](\"https:\/\/i0.wp.com\/forbes.com.br\/wp-content\/uploads\/2025\/03\/mulher-sophie-bellon-sodexo-1-768x512.jpg?resize=678%2C452&ssl=1\")
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