Bich:<\/strong> Eu trabalhava em Nova York como consultor de gest\u00e3o na Deloitte e tinha decidido sair da empresa. Meu pai era o CEO na \u00e9poca. Est\u00e1vamos voltando de carro da casa dele, e ele me disse: \u201cvoc\u00ea pode me fazer um favor? Poderia ir para Singapura resolver um pequeno problema para mim? Voc\u00ea ficar\u00e1 l\u00e1 por tr\u00eas meses.\u201d Eu respondi: \u201cClaro, pai.\u201d<\/p>\nIsso foi h\u00e1 mais de 20 anos. Acabei indo para l\u00e1 e, rapidamente, me tornei respons\u00e1vel por nossas opera\u00e7\u00f5es na \u00c1sia. Passei a maior parte de 14 anos indo de uma unidade de neg\u00f3cios a outra, transformando cada uma delas. Era assim que eu era designado: \u201ctemos um problema. Ningu\u00e9m quer lidar com isso. Vamos mandar o Gonzalve.\u201d Foi uma experi\u00eancia muito interessante. Aprendi muito. E, conforme avan\u00e7\u00e1vamos, os neg\u00f3cios foram ficando cada vez maiores.<\/p>\n
Tamb\u00e9m tive algumas fun\u00e7\u00f5es ligadas a \u00e1reas espec\u00edficas. Fui respons\u00e1vel pelo desenvolvimento de pessoas por pouco mais de um ano, o que foi fascinante. Minha fun\u00e7\u00e3o era identificar, treinar, reter e desenvolver os 250 principais talentos da organiza\u00e7\u00e3o naquele momento. O interessante \u00e9 que muitas dessas pessoas ainda est\u00e3o na Bic. Isso foi em 2007. Os jovens talentos que identifiquei naquela \u00e9poca, muitos deles hoje s\u00e3o diretores de continente, l\u00edderes de f\u00e1brica ou fazem parte da minha equipe de gest\u00e3o.<\/p>\n
Depois, fui respons\u00e1vel pela \u00e1rea de inova\u00e7\u00e3o da nossa divis\u00e3o de barbeadores, o que me ensinou muito sobre o consumidor. Isso foi antes de 2008, ent\u00e3o estamos falando de um mundo onde n\u00e3o era poss\u00edvel fazer coletas autom\u00e1ticas de dados na internet. N\u00e3o havia milh\u00f5es de avalia\u00e7\u00f5es na Amazon.<\/p>\n
Continuei crescendo na organiza\u00e7\u00e3o. Comandei nosso neg\u00f3cio no norte da Europa, fui gerente geral das opera\u00e7\u00f5es no Reino Unido e na Escandin\u00e1via. Foi uma experi\u00eancia realmente fascinante. Estamos falando de mercados extremamente maduros. Conheci minha esposa em Londres. Nos casamos e, depois disso, assumi a lideran\u00e7a dos mercados em desenvolvimento, que inclu\u00edam tudo que n\u00e3o fosse os EUA e a Europa Ocidental. Foi um desafio enorme, mas tamb\u00e9m um \u00f3timo ponto de partida para uma posi\u00e7\u00e3o de lideran\u00e7a s\u00eanior, pois me permitiu compreender o que \u00e9, de fato, um neg\u00f3cio global.<\/p>\n
A Bic opera em todos os pa\u00edses do mundo. Vendemos 30 milh\u00f5es de produtos por dia em todo o planeta, mas de maneiras muito diferentes. Naquela \u00e9poca, o posicionamento da marca variava muito. Em alguns pa\u00edses, \u00e9ramos vistos como uma empresa de material escolar. Em outros, \u00e9ramos uma empresa de material de escrit\u00f3rio. Em alguns mercados, os barbeadores tinham um peso enorme, enquanto quase ningu\u00e9m conhecia os isqueiros. J\u00e1 nos Estados Unidos, o isqueiro era o carro-chefe.<\/p>\n
Depois de passar por todas essas fun\u00e7\u00f5es, veio a pergunta: \u201cvoc\u00ea gostaria de ser um candidato a CEO?\u201d Meu antecessor n\u00e3o fazia parte da fam\u00edlia. Era um executivo chamado Mario Guevara, que ocupou o cargo por cerca de 10 anos. Al\u00e9m de mim, havia candidatos externos concorrendo. No fim, fui escolhido e assumi a miss\u00e3o de transformar a empresa.<\/p>\n
Assim que me tornei CEO, nossos setores come\u00e7aram a enfrentar um per\u00edodo de decl\u00ednio. Os neg\u00f3cios principais e tradicionais passaram a ter desafios cada vez maiores. A empresa, na verdade, estava come\u00e7ando a encolher entre 0,5% e pouco mais de 1% ao ano, e a margem EBIT estava caindo. Foi um per\u00edodo muito dif\u00edcil, que exigiu uma reestrutura\u00e7\u00e3o completa e uma nova forma de pensar.<\/p>\n
A melhor maneira de resumir o que fizemos \u00e9 com uma frase que meu pai cunhou: \u201chonre o passado, invente o futuro.\u201d A empresa valorizava muito a tradi\u00e7\u00e3o, mas tinha dificuldade at\u00e9 mesmo de imaginar o futuro que queria construir, muito menos de execut\u00e1-lo. Os \u00faltimos oito anos foram dedicados a transformar a organiza\u00e7\u00e3o em termos de capacidades, estrutura e investimentos. Conseguimos gerar um crescimento anual de 5% nesse per\u00edodo, em setores que crescem pouco ou est\u00e3o em decl\u00ednio. Foi um desempenho muito acima da m\u00e9dia, ao mesmo tempo em que tamb\u00e9m conseguimos expandir a margem EBIT.<\/p>\n
Por que voc\u00ea decidiu deixar o cargo agora?<\/strong><\/p>\nO Plano Horizon, que lancei, tem como ponto final o fim de 2025. Sempre quis ter dois cap\u00edtulos na minha carreira, e esse momento pareceu o ideal para essa transi\u00e7\u00e3o. Se eu ficasse e reescrevesse a pr\u00f3xima estrat\u00e9gia de crescimento, que se basearia em tudo o que fizemos em termos organizacionais, al\u00e9m das aquisi\u00e7\u00f5es, isso representaria um novo compromisso de seis a dez anos. Senti que, aos 46 anos, estou em uma posi\u00e7\u00e3o muito boa para me reinventar e fazer algo diferente. Aos 56, talvez eu n\u00e3o tivesse o mesmo f\u00f4lego ou desejo para isso.<\/p>\n
Esse momento pareceu natural. Estou muito confiante sobre a situa\u00e7\u00e3o da empresa. Acredito plenamente na capacidade da organiza\u00e7\u00e3o de superar desafios bastante significativos, basta olhar para os \u00faltimos quatro ou cinco anos no contexto macroecon\u00f4mico e geopol\u00edtico.<\/p>\n
Quando analiso minha equipe de gest\u00e3o, vejo que ela nunca esteve t\u00e3o forte. Estou na empresa h\u00e1 mais de 20 anos e j\u00e1 vi muitas equipes de lideran\u00e7a. A atual est\u00e1 preparada para enfrentar esses desafios. Todos esses fatores se alinharam e me deram a tranquilidade para tomar essa decis\u00e3o.<\/p>\n
Fale sobre o Plano Estrat\u00e9gico Horizon. Quais foram os aspectos mais importantes e como voc\u00ea conseguiu implement\u00e1-lo?<\/strong><\/p>\nAntes do Horizon, existia um plano chamado \u201cInventar o Futuro\u201d, que foi a reestrutura\u00e7\u00e3o completa dos neg\u00f3cios. A empresa era montada para otimizar cada unidade operacional, mas n\u00e3o tinha uma estrat\u00e9gia global. Nos 75 anos que antecederam o lan\u00e7amento do Horizon, a Bic nunca havia tido uma estrat\u00e9gia formalmente escrita. Sempre funcionou da seguinte forma: continue crescendo (expans\u00e3o demogr\u00e1fica), aumente as unidades, fortalecimento da marca e investimentos. Mas n\u00e3o havia coordena\u00e7\u00e3o entre essas a\u00e7\u00f5es. A primeira coisa que fiz foi transformar a forma como trabalh\u00e1vamos.<\/p>\n
Gostaria de dizer que tive vis\u00e3o e planejamento antecipado, mas admito que tamb\u00e9m tive sorte, pois isso aconteceu pouco antes de mar\u00e7o de 2020. Adotamos um modelo descentralizado, altamente tecnol\u00f3gico. Quando a pandemia de Covid-19 nos atingiu em meados de mar\u00e7o de 2020, conseguimos nos adaptar sem dificuldades. Al\u00e9m disso, nossa estrutura sem d\u00edvidas nos permitiu evitar meses de reuni\u00f5es di\u00e1rias com o conselho e os bancos para buscar recapitaliza\u00e7\u00e3o. Pudemos seguir em frente sem interrup\u00e7\u00f5es. Nunca fechamos uma f\u00e1brica, a menos que fosse uma exig\u00eancia governamental, j\u00e1 que nossos produtos foram classificados como essenciais durante a pandemia. Conseguimos manter todos os funcion\u00e1rios empregados e garantir a produ\u00e7\u00e3o para atender aos mercados.<\/p>\n
Iniciamos o trabalho estrat\u00e9gico no final de 2019, com o lan\u00e7amento do Horizon previsto para maio de 2020. Apresentamos primeiro \u00e0 nossa equipe interna e, depois, ao mercado, em novembro de 2020. Essencialmente, foi uma reformula\u00e7\u00e3o completa do nosso neg\u00f3cio. Isso aconteceu por meio de uma reinterpreta\u00e7\u00e3o de cada uma das nossas \u00e1reas de atua\u00e7\u00e3o.<\/p>\n
Em vez de nos enxergarmos apenas como uma fabricante de canetas, passamos a nos definir como uma empresa de express\u00e3o humana. Atuamos com colora\u00e7\u00e3o, tatuagens, cadernos digitais, tudo o que permite que as pessoas se expressem de diversas maneiras. Isso ampliou nosso mercado potencial de menos de US$ 10 bilh\u00f5es (R$ 58,1 bilh\u00f5es) para mais de US$ 50 bilh\u00f5es (R$ 290,5 bilh\u00f5es). N\u00e3o apenas nos deu uma nova aspira\u00e7\u00e3o, mas tamb\u00e9m impulsionou um n\u00edvel de ambi\u00e7\u00e3o e engajamento dentro da empresa que n\u00e3o posso descrever. At\u00e9 mesmo os funcion\u00e1rios das f\u00e1bricas ficaram animados: isso abriu um mundo de possibilidades para novos produtos, novos canais e novas fontes de receita.<\/p>\n
O mesmo aconteceu com o nosso neg\u00f3cio de isqueiros. Reposicionamos a marca como \u201cFlame for Life\u201d e dissemos: n\u00e3o estamos aqui apenas para vender isqueiros de bolso em lojas de conveni\u00eancia e postos de gasolina onde as pessoas compram cigarros. Nosso objetivo \u00e9 atender a todas as suas necessidades: velas, incensos, esportes, atividades ao ar livre, churrascos, culin\u00e1ria, entre outros. Expandimos essa \u00e1rea por meio do lan\u00e7amento de novos produtos e de um forte crescimento geogr\u00e1fico.<\/p>\n
Por fim, fizemos algo muito diferente da nossa hist\u00f3ria. Pegamos nosso neg\u00f3cio de l\u00e2minas de barbear, que conta com uma tecnologia incr\u00edvel. Em muitos pa\u00edses, ele funciona bem sob a marca Bic, mas em outros, n\u00e3o. Por isso, lan\u00e7amos a Bic Blade Tech, que fornece tecnologia para marcas novas, emergentes e ambiciosas que querem entrar no setor de cuidados pessoais. Elas utilizam nossa tecnologia, a marca delas e o capital pr\u00f3prio para atuar em mercados onde ainda n\u00e3o estamos presentes. Essa iniciativa teve um desempenho muito bom.<\/p>\n
\u00c9 importante entender que a Bic \u00e9 uma empresa constru\u00edda por meio de aquisi\u00e7\u00f5es. Meu av\u00f4 n\u00e3o inventou a caneta esferogr\u00e1fica; adquirimos a patente. N\u00e3o inventamos o isqueiro descart\u00e1vel; compramos uma pequena empresa na Bretanha, na Fran\u00e7a, e a transformamos. Nosso neg\u00f3cio de l\u00e2minas veio da aquisi\u00e7\u00e3o da Violex, uma empresa grega. A Bic sempre adquiriu um pilar central e, a partir dele, construiu e expandiu sobre uma base s\u00f3lida. Eu queria resgatar essa tradi\u00e7\u00e3o empreendedora e voltada para aquisi\u00e7\u00f5es.<\/p>\n
Ao longo desse per\u00edodo, fizemos v\u00e1rias aquisi\u00e7\u00f5es, algumas delas apenas voltadas para distribui\u00e7\u00e3o. Fizemos um acordo no Qu\u00eania e outro na Nig\u00e9ria, pois a \u00c1frica \u00e9 um pilar muito forte de crescimento para n\u00f3s. Triplicamos nosso neg\u00f3cio no continente em uma d\u00e9cada, conquistando posi\u00e7\u00f5es significativas de lideran\u00e7a de mercado em toda a regi\u00e3o.<\/p>\n
Depois, compramos a Djeep, uma marca de isqueiros de alta qualidade. Isso nos permitiu ter produtos com pre\u00e7os mais altos e mais op\u00e7\u00f5es de decora\u00e7\u00e3o, oferecendo ao consumidor uma proposta premium diferenciada. Tamb\u00e9m adquirimos a Inkbox e a Tattly, duas marcas de tatuagens n\u00e3o permanentes, para come\u00e7ar a construir nosso portf\u00f3lio de produtos criativos para a pele.<\/p>\n
Por fim, no final do ano passado, ap\u00f3s 18 meses de trabalho identificando a empresa ideal, compramos a Tangle Teezer, o que nos levou ao segmento de cuidados com os cabelos e grooming.<\/p>\n
A Tangle Teezer parece estar levando a Bic para um setor completamente novo. O objetivo \u00e9 expandir mais nesse segmento?<\/strong><\/p>\nVou te contar como analisamos oportunidades. Primeiro, olhamos para a marca. Ela precisa ser a n\u00famero 1 ou 2 no mercado, e devemos ter a capacidade de fortalec\u00ea-la. Os valores e o DNA da empresa precisam estar alinhados com aquilo que sabemos fazer bem. A Tangle Teezer se encaixa nisso. \u00c9 um produto acess\u00edvel, com pre\u00e7o abaixo de US$ 20 (R$ 116,20), destinado a um p\u00fablico amplo, mas de alta qualidade. N\u00e3o \u00e9 uma escova de cabelo de entrada de US$ 3 (R$ 17,43). Tem tecnologia.<\/p>\n
O segundo crit\u00e9rio \u00e9 o canal de vendas. A boa not\u00edcia \u00e9 que, atualmente, as vendas da Tangle Teezer est\u00e3o divididas entre 50% online e 50% offline. E, no varejo f\u00edsico, ela est\u00e1 muito pr\u00f3xima do nosso setor de l\u00e2minas de barbear femininas. S\u00e3o clientes que j\u00e1 conhecemos.<\/p>\n
Tamb\u00e9m s\u00e3o cadeias de suprimentos que j\u00e1 gerenciamos, formatos de embalagem que entendemos e podemos otimizar. Al\u00e9m disso, a tecnologia de fabrica\u00e7\u00e3o da Tangle Teezer utiliza os mesmos processos e muitas das mesmas mat\u00e9rias-primas que usamos. Com o tempo, poderemos melhorar a produ\u00e7\u00e3o, acelerar os processos e aumentar as margens, reinvestindo na marca. Na pr\u00e1tica, h\u00e1 uma sinergia muito forte com o nosso neg\u00f3cio atual.<\/p>\n
Voc\u00ea sentiu alguma press\u00e3o espec\u00edfica para ter sucesso, j\u00e1 que essa \u00e9, essencialmente, a empresa da sua fam\u00edlia? Voc\u00ea acha que as pessoas te observavam com mais rigor?<\/strong><\/p>\nN\u00e3o tenho um ponto de compara\u00e7\u00e3o, ent\u00e3o \u00e9 imposs\u00edvel dizer com certeza. Me senti observado? Sim. O escrut\u00ednio foi intenso? Tamb\u00e9m, mas acho que isso \u00e9 algo muito positivo, porque, no geral, essa aten\u00e7\u00e3o vem acompanhada de um maior engajamento dos membros da equipe. \u00c9 poss\u00edvel compartilhar boas not\u00edcias de forma genu\u00edna e transmitir not\u00edcias dif\u00edceis de maneira honesta e direta, algo que as pessoas sempre valorizam, independentemente da situa\u00e7\u00e3o.<\/p>\n
Eu era extremamente pr\u00f3ximo do fundador, meu av\u00f4. N\u00e3o vou dizer que sentia press\u00e3o porque ele faleceu quando eu tinha apenas 14 anos, ent\u00e3o nunca conversamos sobre isso. J\u00e1 meu pai e eu falamos muito sobre o assunto. Ele tamb\u00e9m foi CEO. Eu senti, e ainda sinto, um desejo de carregar esse legado adiante. Agora, acho que cumpri esse papel e estou pronto para passar a caneta adiante.<\/p>\n
H\u00e1 algu\u00e9m na fam\u00edlia que esteja se preparando para assumir a lideran\u00e7a, ou \u00e9 mais prov\u00e1vel que algu\u00e9m de fora assuma o comando?<\/strong><\/p>\nMeu antecessor n\u00e3o era um membro da fam\u00edlia, e meu sucessor provavelmente tamb\u00e9m n\u00e3o ser\u00e1. Somos uma fam\u00edlia muito grande, mas com uma ampla varia\u00e7\u00e3o de idades. Nenhum membro da minha fam\u00edlia faz parte da equipe de lideran\u00e7a. Essa ser\u00e1 uma contrata\u00e7\u00e3o externa, mas a fam\u00edlia est\u00e1 extremamente comprometida com sua participa\u00e7\u00e3o acion\u00e1ria na empresa, com o sucesso de longo prazo da marca e com nossos colaboradores.<\/p>\n
Sempre fui guiado por tr\u00eas pilares. O primeiro \u00e9 a cria\u00e7\u00e3o de valor, que pode se manifestar de diversas formas. O segundo pilar que sempre me guiou \u00e9 a cria\u00e7\u00e3o de oportunidades. Observo a forma como operamos nossas f\u00e1bricas e estruturamos nossos programas de desenvolvimento de talentos. Isso me enche de orgulho. Ajudamos nossos funcion\u00e1rios nas f\u00e1bricas a obter certificados de ensino m\u00e9dio, caso n\u00e3o os tenham, ou qualifica\u00e7\u00f5es t\u00e9cnicas que lhes permitam progredir e gerar mais valor para suas fam\u00edlias e, em alguns casos, para suas comunidades. Atuamos na \u00cdndia, no Brasil e na Nig\u00e9ria, locais onde o impacto do nosso apoio se estende muito al\u00e9m do funcion\u00e1rio direto, beneficiando tamb\u00e9m suas fam\u00edlias.<\/p>\n
O terceiro pilar, que n\u00e3o \u00e9 algo exclusivo meu, mas no qual acredito, \u00e9 a ideia de que os neg\u00f3cios podem ser uma for\u00e7a para o bem. Quando abro as not\u00edcias diariamente, \u00e9 dif\u00edcil encontrar algo positivo. H\u00e1 muita negatividade sendo disseminada, como se tudo estivesse errado. Gostaria que dedic\u00e1ssemos pelo menos 10% desse tempo para destacar todo o bem que os neg\u00f3cios fazem.<\/p>\n
Em 2018, estabelecemos um objetivo ambicioso: quer\u00edamos realmente causar um impacto e melhorar as condi\u00e7\u00f5es de aprendizado de um quarto de bilh\u00e3o de estudantes no mundo. O n\u00famero inicial era 25 milh\u00f5es. Eu disse \u00e0 equipe: \u201cn\u00e3o, vamos atingir 250 milh\u00f5es.\u201d Acabamos de ultrapassar os 210 milh\u00f5es e chegaremos aos 250 milh\u00f5es at\u00e9 o final do ano. Quando eu sair da empresa no final deste ano, poderei dizer, com grande orgulho, que liderei a organiza\u00e7\u00e3o que melhorou as condi\u00e7\u00f5es de aprendizado de um quarto de bilh\u00e3o de pessoas no planeta.<\/p>\n
As iniciativas que implementamos na \u00e1rea de ESG foram desafiadoras. Elas n\u00e3o foram extremamente dif\u00edceis do ponto de vista do balan\u00e7o financeiro, mas exigiram muito esfor\u00e7o para funcionar. S\u00e3o for\u00e7as que frequentemente entram em conflito. Quando nos comprometemos a atingir 100% de embalagens sustent\u00e1veis, partindo de um patamar inferior a 25%, foi um objetivo grande e ambicioso, e n\u00e3o tenho certeza se todos acreditavam que conseguir\u00edamos. Mas conseguimos. Agora, j\u00e1 podemos enxergar a linha de chegada.<\/p>\n
Essas s\u00e3o coisas que eu acredito que as empresas deveriam comunicar melhor para suas pr\u00f3prias equipes, porque, \u00e0s vezes, nem mesmo os funcion\u00e1rios sabem tudo o que est\u00e1 sendo feito. Somos agentes sociais muito positivos na sociedade. E, quando n\u00e3o somos, podemos sempre buscar ser melhores.<\/p>\n
Voc\u00ea faz parte do comit\u00ea respons\u00e1vel por escolher seu sucessor. O que voc\u00ea est\u00e1 procurando?<\/strong><\/p>\nQueremos algu\u00e9m que compreenda o longo prazo. O legado da fam\u00edlia definitivamente est\u00e1 presente. Embora continuemos no conselho como fam\u00edlia e representemos a empresa, tamb\u00e9m queremos algu\u00e9m que tenha esse equil\u00edbrio de entendimento: para garantir o longo prazo, \u00e9 preciso saber lidar com o curto prazo. Um dos nossos valores \u00e9 a sustentabilidade, e ela se manifesta de muitas formas. Quando inclu\u00edmos isso em nosso c\u00f3digo de conduta, o objetivo era construir um neg\u00f3cio s\u00f3lido, sem comprometer o futuro em fun\u00e7\u00e3o do presente.<\/p>\n
Precisamos de algu\u00e9m que entenda o poder de uma marca global. A Bic \u00e9 uma das marcas mais reconhecidas do planeta. Voc\u00ea interage com ela diariamente. Uma das partes mais incr\u00edveis deste trabalho \u00e9 saber que as pessoas usam um produto Bic ao longo do dia. Poucas empresas e marcas podem dizer isso. Voc\u00ea acorda de manh\u00e3, faz a barba com um barbeador Bic. Vai para o trabalho, segura uma caneta Bic. Volta para casa, acende uma vela com um isqueiro Bic. Fazemos realmente parte do seu dia. Queremos algu\u00e9m que compreenda isso.<\/p>\n
Tamb\u00e9m buscamos algu\u00e9m com ambi\u00e7\u00e3o para o crescimento, porque temos superado consistentemente o desempenho do mercado e queremos continuar nesse caminho. Mas essa posi\u00e7\u00e3o tamb\u00e9m exige um senso de responsabilidade com a marca, o neg\u00f3cio e as pessoas. Levamos isso muito a s\u00e9rio. \u00c9 essencial entender como equilibrar riscos de curto e longo prazo e tomar decis\u00f5es estrat\u00e9gicas. Espero que meu sucessor n\u00e3o precise lidar com outra pandemia como a Covid, mas quero ter a tranquilidade de que quem assumir tomar\u00e1, n\u00e3o necessariamente as \u201cdecis\u00f5es certas\u201d, mas as mesmas decis\u00f5es que eu tomei durante a pandemia: n\u00e3o demitir funcion\u00e1rios, pagar os sal\u00e1rios em dia, garantir o bem-estar das pessoas e priorizar as fam\u00edlias. Esses s\u00e3o os valores que nos tornam bem-sucedidos a longo prazo.<\/p>\n
O que voc\u00ea pretende fazer a seguir?<\/strong><\/p>\nUma das coisas que mais me empolgam \u00e9 lan\u00e7ar minha funda\u00e7\u00e3o. Tenho quatro filhos que amo profundamente, e um deles \u00e9 autista. H\u00e1 muitas pessoas fazendo um trabalho incr\u00edvel nessa \u00e1rea, e eu realmente admiro o impacto que causam na vida das crian\u00e7as. Mas, na minha jornada como pai, percebi que, para o sucesso real, \u00e9 fundamental ter uma base familiar forte. O que quero fazer \u00e9 capacitar e financiar l\u00edderes de pensamento, projetos e programas em nossas comunidades que realmente se concentrem em criar essa estabilidade no lar, n\u00e3o apenas para a crian\u00e7a, mas tamb\u00e9m para os irm\u00e3os e para a sa\u00fade mental dos pais. Minha funda\u00e7\u00e3o dedicar\u00e1 todo o seu tempo e recursos para formar redes de apoio, proporcionando essa base familiar s\u00f3lida na qual todos possam crescer. Isso ocupar\u00e1 uma grande parte do meu tempo.<\/p>\n
Depois disso, vou buscar oportunidades para aplicar tudo o que aprendi e tudo o que fiz para transformar outras empresas, expandir outras marcas e trabalhar com outras pessoas ao redor do mundo.<\/p>\n
A Bic fez parte da sua vida inteira. Qual foi a maior li\u00e7\u00e3o que voc\u00ea aprendeu ao se tornar CEO?<\/strong><\/p>\nAprendi muita coisa. Mesmo depois de 15 anos na empresa e de estar muito pr\u00f3ximo da lideran\u00e7a, dar esse \u00faltimo passo muda bastante a perspectiva. Tornar-se CEO \u00e9 algo que te faz sentir humilde, porque voc\u00ea passa de ser apenas um integrante da equipe de 15 mil pessoas para ser respons\u00e1vel por essas 15 mil pessoas. Isso \u00e9 extremamente motivador, mas tamb\u00e9m um grande peso de responsabilidade.<\/p>\n
O equil\u00edbrio precisa mudar. A forma como voc\u00ea estrutura seu pensamento muda. Suas percep\u00e7\u00f5es sobre tempo, risco e retorno se transformam quando voc\u00ea assume a posi\u00e7\u00e3o de CEO. Mas, no fim das contas, trata-se de canalizar toda a energia positiva.<\/p>\n
Sou extremamente grato pelos anos que passei com minha equipe e pelo alto n\u00edvel de engajamento tanto nos neg\u00f3cios quanto na fam\u00edlia. Voc\u00ea pega toda essa energia, transforma no que te impulsiona todos os dias e, com isso, se torna praticamente impar\u00e1vel.<\/p>\n
![\"\"](\"https:\/\/i0.wp.com\/forbes.com.br\/wp-content\/uploads\/2025\/03\/Gonzalve-Bich-Reproducao-768x512.png?resize=678%2C452&ssl=1\")
\t\t<\/p>\n