Forbes<\/strong> esperam que a tend\u00eancia de \u201cdemiss\u00e3o por raiva\u201d chegue ao seu auge em 2025.<\/p>\nO que \u00e9 a tend\u00eancia da \u201cDemiss\u00e3o por Raiva\u201d?<\/h2>\n
Profissionais est\u00e3o reagindo contra grandes empresas depois de enfrentarem desafios como falta de reconhecimento, burnout ou desconex\u00e3o com a cultura organizacional. Especialistas afirmam que isso \u00e9 um resultado inevit\u00e1vel da evolu\u00e7\u00e3o no ambiente de trabalho, que vem se desenvolvendo ao longo dos anos, e que os avan\u00e7os tecnol\u00f3gicos cada vez mais r\u00e1pidos, aliados \u00e0s mudan\u00e7as nas expectativas geracionais, est\u00e3o acelerando essa mudan\u00e7a.<\/p>\n
O \u201crevenge quitting\u201d surge depois do \u201crage quitting\u201d, quando os funcion\u00e1rios pedem demiss\u00e3o de forma dram\u00e1tica e sem aviso pr\u00e9vio, e do rage applying\u201d, em que frustra\u00e7\u00f5es crescentes ou eventos espec\u00edficos levam os empregados a aplicarem para diversas vagas de emprego em busca de novas oportunidades.<\/p>\n
Segundo John Scott, l\u00edder de design de aprendizado e estrat\u00e9gia da plataforma de educa\u00e7\u00e3o corporativa MasterClass at Work, se as previs\u00f5es para um mercado de trabalho mais forte em 2025 se concretizarem, h\u00e1 uma expectativa de aumento do \u201crevenge quitting\u201d (demiss\u00e3o por raiva).<\/p>\n
No Brasil, a taxa de desemprego bateu a m\u00ednima desde 2012, indicando que o poder pode voltar para as m\u00e3os dos profissionais. Para Scott, esse \u00e9 um momento de frustra\u00e7\u00f5es acumuladas e se os profissionais tiverem a oportunidade de seguir para uma nova oportunidade, eles n\u00e3o v\u00e3o deixar passar. \u201cOrganiza\u00e7\u00f5es que insistem em modelos de trabalho ultrapassados, falham em adotar flexibilidade ou ignoram as vozes de seus funcion\u00e1rios s\u00e3o as que mais sofrer\u00e3o\u201d, afirma Marais Bester, consultor s\u00eanior da SHL, empresa do setor de recursos humanos.<\/p>\n
Profissionais assumem o controle<\/h2>\n
O relat\u00f3rio Glassdoor Worklife Trends 2025 aponta que 65% dos profissionais se sentem estagnados em suas fun\u00e7\u00f5es atuais. Se n\u00e3o forem tomadas provid\u00eancias, o estudo prev\u00ea que o ressentimento acumulado ir\u00e1 explodir, desencadeando uma onda de \u201cdemiss\u00e3o por raiva\u201d em 2025.<\/p>\n
Bester enxerga o \u201crevenge quitting\u201d como uma forma de os empregados se vingarem das grandes empresas. Na sua vis\u00e3o, plataformas como LinkedIn e Glassdoor ampliaram a vis\u00e3o dos profissionais sobre os sucessos dos outros e fazem parecer que a grama do vizinho \u00e9 mais verde. Bester afirma que \u00e9 responsabilidade dos empregadores evitar o \u201crevenge quitting\u201d e sugere formas de as empresas minimizarem esse risco.<\/p>\n
\u201cEm \u00faltima an\u00e1lise, a \u2018demiss\u00e3o por raiva\u2019 \u00e9 sobre as pessoas assumindo o controle em um mundo onde historicamente tiveram pouco poder\u201d, afirma Bester. \u201c\u00c9 uma mensagem para os empregadores: evoluam ou perder\u00e3o os melhores talentos.\u201d<\/p>\n
\u201cOs profissionais de hoje t\u00eam op\u00e7\u00f5es, ferramentas e confian\u00e7a para exigir mais \u2013 e quando essas demandas n\u00e3o s\u00e3o atendidas, eles n\u00e3o t\u00eam medo de sair. Isso n\u00e3o \u00e9 apenas uma tend\u00eancia; \u00e9 um alerta para que as empresas se adaptem \u00e0s realidades de um ambiente de trabalho que muda rapidamente.\u201d<\/p>\n
Como as empresas e l\u00edderes podem lidar<\/h2>\n
Para lidar com as causas do crescente ressentimento dos empregados, ser\u00e1 necess\u00e1rio que os executivos olhem para o problema. Segundo Matt Paese, vice-presidente s\u00eanior de insights de lideran\u00e7a na DDI, empresa global especializada em consultoria e solu\u00e7\u00f5es para lideran\u00e7a e gest\u00e3o de talentos, essa insatisfa\u00e7\u00e3o vem de cima.<\/p>\n
Os executivos precisam se fazer perguntas dif\u00edceis, como:<\/p>\n
\n- Eu desvalorizei os cargos de gest\u00e3o com minhas atitudes e palavras?<\/li>\n
- Estou realmente reconhecendo e desenvolvendo o potencial de lideran\u00e7a, ou apenas promovendo pessoas de alto desempenho?<\/li>\n
- Tenho sido um modelo de equil\u00edbrio entre trabalho e vida pessoal para evitar a cultura do burnout?<\/li>\n<\/ul>\n
O estudo anual Global Leadership Forecast<\/strong> da DDI encontrou uma grande diferen\u00e7a de percep\u00e7\u00e3o entre funcion\u00e1rios e CEOs: os executivos s\u00e3o muito mais otimistas do que os profissionais em geral em rela\u00e7\u00e3o a quest\u00f5es-chave como burnout, turnover, inclus\u00e3o e qualidade da lideran\u00e7a.<\/p>\nPaese sugere que os CEOs devem refletir criticamente sobre as \u201cbandeiras vermelhas\u201d de alguns comportamentos de lideran\u00e7a que podem agravar os sentimentos de estagna\u00e7\u00e3o e ressentimento dos funcion\u00e1rios:<\/p>\n
1. Promover pessoas de alto desempenho, em vez de profissionais com habilidades reais para liderar<\/h2>\n
A realidade \u00e9 que os melhores l\u00edderes de uma organiza\u00e7\u00e3o provavelmente n\u00e3o est\u00e3o considerando cargos de lideran\u00e7a. Executivos devem construir sistemas de desenvolvimento de lideran\u00e7a que desbloqueiem o potencial dos profissionais da empresa, em vez de simplesmente recompensar o desempenho. Ao favorecer as pessoas mais visivelmente bem-sucedidas, as empresas arriscam uma falta de diversidade e uma \u00eanfase excessiva em habilidades t\u00e9cnicas na lideran\u00e7a, o que pode acabar prejudicando a qualidade dos l\u00edderes e agravando o turnover de talentos escondidos.<\/p>\n
2. Desvalorizar os cargos de gest\u00e3o<\/h2>\n
Com a tend\u00eancia de \u201cdesbossifica\u00e7\u00e3o\u201d promovida por CEOs de grandes empresas, como Mark Zuckerberg, muitos executivos reduziram os cargos de gestores intermedi\u00e1rios e defenderam o achatamento organizacional. O problema? Os gestores intermedi\u00e1rios s\u00e3o importantes para conectar a estrat\u00e9gia organizacional \u00e0 execu\u00e7\u00e3o e para fechar a lacuna de percep\u00e7\u00e3o entre os CEOs e os profissionais da linha de frente. \u00c0 medida que os gestores intermedi\u00e1rios se sentem cada vez mais pressionados e desvalorizados, esse grupo est\u00e1 em risco elevado de demiss\u00e3o por raiva.<\/p>\n
3. Perpetuar a cultura de burnout<\/h2>\n
Muitos CEOs incentivam os funcion\u00e1rios a atingirem um equil\u00edbrio entre vida pessoal e profissional \u2013 mas s\u00e3o poucos que est\u00e3o realmente praticando o que pregam. Mais de 70% dos l\u00edderes afirmam se sentir exaustos no final do dia, e os funcion\u00e1rios est\u00e3o notando a pr\u00f3pria incapacidade dos executivos de estabelecer limites e gerenciar o burnout. Quando aqueles que est\u00e3o no topo n\u00e3o conseguem se desconectar durante as f\u00e9rias ou evitar enviar e-mails fora do hor\u00e1rio comercial, isso tem um efeito cascata no bem-estar dos funcion\u00e1rios em geral.<\/p>\n
4. Falta de investimento em profissionais de alto potencial<\/h2>\n
Quando os funcion\u00e1rios com alto potencial n\u00e3o s\u00e3o desenvolvidos, eles t\u00eam tr\u00eas vezes mais chances de estar planejando sair. No ambiente de trabalho atual, pessoas com talento para lideran\u00e7a t\u00eam op\u00e7\u00f5es, e sem oportunidades para desenvolver suas habilidades e falta de perspectivas de carreira, rapidamente deixar\u00e3o a empresa em busca de melhores ambientes de aprendizado.<\/p>\n
Para reduzir o risco da \u201cdemiss\u00e3o por raiva\u201d, Bester acredita que os l\u00edderes devem focar em cultivar uma cultura de trabalho que valorize as contribui\u00e7\u00f5es dos funcion\u00e1rios e atenda \u00e0s suas necessidades em evolu\u00e7\u00e3o. \u201cIsso envolve ouvir ativamente o feedback, oferecer oportunidades de progress\u00e3o na carreira e cultivar um ambiente de respeito e inclus\u00e3o.\u201d<\/p>\n
Ele acrescenta que arranjos de trabalho flex\u00edveis, sal\u00e1rios competitivos e reconhecimento genu\u00edno dos esfor\u00e7os dos profissionais s\u00e3o essenciais para reter talentos, especialmente \u00e0 medida que as gera\u00e7\u00f5es mais jovens exigem maior transpar\u00eancia e alinhamento com seus valores. \u201cOs l\u00edderes tamb\u00e9m devem priorizar o aprimoramento das habilidades de sua for\u00e7a de trabalho para prepar\u00e1-los para o futuro, demonstrando um compromisso sincero com seu desenvolvimento.\u201d<\/p>\n
*Bryan Robinson \u00e9 colaborador da Forbes USA. Ele \u00e9 autor de 40 livros de n\u00e3o-fic\u00e7\u00e3o traduzidos para 15 idiomas. Tamb\u00e9m \u00e9 professor em\u00e9rito da Universidade da Carolina do Norte, onde conduziu os primeiros estudos sobre filhos de workaholics e os efeitos do trabalho no casamento.<\/em><\/p>\n
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