![\"Negociadores](\"https:\/\/i0.wp.com\/forbes.com.br\/wp-content\/uploads\/2024\/10\/carreira-negociacao-conflito-768x512.jpg?resize=678%2C452&ssl=1\")
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Getty Images<\/p>\n
Negociadores que estabelecem confian\u00e7a t\u00eam 93% de chance de obter um resultado bem-sucedido<\/p>\n<\/div>\n
Tr\u00eas estrat\u00e9gias que funcionam em qualquer conversa dif\u00edcil<\/h2>\n
Walker tem uma estrutura de tr\u00eas etapas para lidar com uma conversa dif\u00edcil.<\/p>\n
Primeiro, pause. Respire. Recupere sua compostura, caso tenha perdido por um momento. Segundo, \u201csurfe a onda\u201d: sinta suas emo\u00e7\u00f5es, mas n\u00e3o diga nada ou reaja de uma forma que possa causar arrependimento. Por fim, fa\u00e7a perguntas com o objetivo de apoiar a outra pessoa, buscando oportunidades de colabora\u00e7\u00e3o e expandindo seu pensamento. Essa postura exige que voc\u00ea deixe de lado o julgamento e se mostre genuinamente curioso.<\/p>\n
Essas estrat\u00e9gias n\u00e3o s\u00e3o f\u00e1ceis porque somos condicionados a agir sob press\u00e3o. Walker diz que \u00e9 necess\u00e1rio praticar. Isso exige foco no processo, e n\u00e3o no objetivo final ou em \u201cvencer\u201d. Um foco espec\u00edfico nos cega para oportunidades e solu\u00e7\u00f5es que ainda n\u00e3o conseguimos imaginar.<\/p>\n
Uma das formas mais simples de colocar essas estrat\u00e9gias em pr\u00e1tica \u00e9 respirar fundo para \u201creiniciar\u201d seu sistema. Quando sentir que est\u00e1 se tensionando em uma conversa dif\u00edcil, ou souber que ter\u00e1 uma conversa desafiadora, respire algumas vezes para se acalmar e retomar o controle.<\/p>\n
Quebre o padr\u00e3o dos conflitos<\/h2>\n
Walker diz que \u00e9 preciso quebrar o padr\u00e3o de repetir os mesmos comportamentos sempre que h\u00e1 um conflito. Por exemplo, se em conversas dif\u00edceis voc\u00ea tende a seguir em frente mesmo em meio \u00e0 tens\u00e3o, fa\u00e7a isso: pare. Se errou, admita e pe\u00e7a desculpas. Walker afirma que, se voc\u00ea quer quebrar seus padr\u00f5es ruins, deve realmente valorizar a mudan\u00e7a. Coloque isso em pr\u00e1tica.<\/p>\n
Simpatia gera credibilidade<\/h2>\n
A confian\u00e7a precisa ser a base de qualquer conflito ou negocia\u00e7\u00e3o dif\u00edcil. Walker conta que quando os sequestradores desistem das negocia\u00e7\u00f5es de ref\u00e9ns, \u00e9 porque os negociadores n\u00e3o conseguiram construir confian\u00e7a com eles. Quando a confian\u00e7a \u00e9 estabelecida, os negociadores t\u00eam 93%<\/strong> de chance de obter um resultado bem-sucedido.<\/p>\nComo l\u00edder, voc\u00ea provavelmente n\u00e3o vai precisar negociar com sequestradores. Mesmo assim, ainda precisa construir confian\u00e7a com suas equipes para engaj\u00e1-los em conflitos saud\u00e1veis, discuss\u00f5es e negocia\u00e7\u00f5es. A principal forma de construir confian\u00e7a, segundo Walker, \u00e9 gastando sua moeda mais valiosa: o tempo. Passar tempo com sua equipe facilita a colabora\u00e7\u00e3o; no entanto, alguns l\u00edderes veem o ato de ouvir e criar empatia como \u201cperda de tempo\u201d. \u201cVoc\u00ea est\u00e1 lidando com pessoas. Suas equipes precisam se sentir conectadas e cuidadas para confiar em voc\u00ea.\u201d<\/p>\n
Por outro lado, se voc\u00ea for inflex\u00edvel, construir\u00e1 uma m\u00e1 reputa\u00e7\u00e3o. Existem consequ\u00eancias mais amplas quando voc\u00ea n\u00e3o busca a colabora\u00e7\u00e3o. Por exemplo, algu\u00e9m da sua equipe pode deixar de compartilhar algo que est\u00e1 dando errado em um projeto, e voc\u00ea corre o risco de descobrir isso tarde demais para reverter a situa\u00e7\u00e3o. Ser conhecido pela simpatia \u00e9 melhor do que por ter a reputa\u00e7\u00e3o de ser duro demais.<\/p>\n
Walker compartilhou que uma vez estava negociando com cibercriminosos em nome de uma empresa. O medo era um grande fator na cultura da empresa; n\u00e3o havia base de confian\u00e7a. A lideran\u00e7a e as equipes estavam se culpando e passando a responsabilidade adiante. Os membros juniores da equipe tinham medo de compartilhar suas percep\u00e7\u00f5es que, segundo Walker, eram necess\u00e1rias para a resolu\u00e7\u00e3o da negocia\u00e7\u00e3o. Todas as partes foram prejudicadas por uma cultura em que os funcion\u00e1rios n\u00e3o podiam falar livremente.<\/p>\n
Uma lideran\u00e7a baseada no medo \u00e9 prejudicial para os neg\u00f3cios, afirma Walker. Os l\u00edderes n\u00e3o podem ser guiados pelo ego e isolar partes interessadas e membros da equipe. Como l\u00edder, voc\u00ea deve criar uma base de confian\u00e7a e um meio para que as pessoas sejam ouvidas. Walker destaca que, ao fazer isso, voc\u00ea cria uma cultura onde todos podem lidar com o conflito e compartilhar livremente, mesmo em momentos dif\u00edceis.<\/p>\n
*Anne Sugar \u00e9 colaboradora da Forbes US. Ela \u00e9 consultora e palestrante, tendo orientado grandes l\u00edderes em setores como tecnologia e ci\u00eancias da vida. Atua no programa de Educa\u00e7\u00e3o Executiva da Harvard Business School e j\u00e1 lecionou como convidada no MIT.<\/em><\/p>\n<\/div>\n