![\"sal\u00e1rio\"](\"https:\/\/i0.wp.com\/forbes.com.br\/wp-content\/uploads\/2024\/10\/salario-carreira-768x512.jpg?resize=678%2C452&ssl=1\")
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Getty Images<\/p>\n
Para definir uma refer\u00eancia coerente de gest\u00e3o salarial, \u00e9 preciso aplicar ferramentas consistentes de avalia\u00e7\u00e3o dos cargos<\/p>\n<\/div>\n
Alguns diriam que basta uma breve pesquisa na internet ou em uma base de dados salariais, o que pode ser muito \u00fatil para cargos mais padronizados. Mas vamos refletir sobre o C-Level, ou mesmo sobre outros n\u00edveis da estrutura que variam de complexidade entre empresas. Nesses casos, n\u00e3o basta comparar o t\u00edtulo do cargo, sob pena de n\u00e3o se ter uma oferta suficientemente atrativa ou de crescer os custos de pessoal de forma desproporcional e insustent\u00e1vel.<\/p>\n
Os fatores mais relevantes<\/h2>\n
O CEO de uma empresa com receita anual de R$ 5 bilh\u00f5es teria o mesmo pacote de remunera\u00e7\u00e3o do que outro que gere uma receita de R$ 500 milh\u00f5es? E se as duas empresas tivessem a mesma receita de R$ 5 bilh\u00f5es, mas com rentabilidades de 3% ou 30%? Em condi\u00e7\u00f5es normais, n\u00e3o me parece necess\u00e1rio, recomend\u00e1vel e nem poss\u00edvel praticar o mesmo sal\u00e1rio.<\/p>\n
Mas \u00e9 claro que existem condi\u00e7\u00f5es extraordin\u00e1rias, que demandam estrat\u00e9gias diferente. Por exemplo, uma empresa menor, que tenha sido investida para construir um plano de neg\u00f3cio com crescimento acelerado, poderia contratar uma lideran\u00e7a mais robusta e, consequentemente, mais cara.<\/p>\n
O qu\u00ea, onde e como<\/h2>\n
Empresas mais ou menos complexas, atuando em uma ou em m\u00faltiplas frentes, produzindo solu\u00e7\u00f5es mais ou menos correlatas, demandam perfis distintos de lideran\u00e7a. Quanto mais complexa e distinta, maiores os desafios e maior a remunera\u00e7\u00e3o.<\/p>\n
Entender o mercado, a concorr\u00eancia e os clientes, al\u00e9m de encontrar solu\u00e7\u00f5es para os desafios de um neg\u00f3cio, fazem parte das atribui\u00e7\u00f5es dos administradores. Mas a complexidade desta tarefa pode variar muito, dependendo da amplitude de atua\u00e7\u00e3o do neg\u00f3cio. Atender a uma regi\u00e3o do pa\u00eds traz desafios mais controlados do que atender a um pa\u00eds inteiro, m\u00faltiplo e diverso como o nosso. Assim como atuar em m\u00faltiplos pa\u00edses e culturas, com especificidades de mercado, demanda solu\u00e7\u00f5es ainda mais complexas.<\/p>\n
Configura\u00e7\u00f5es organizacionais<\/h2>\n
A quantidade de \u00e1reas e n\u00edveis de uma organiza\u00e7\u00e3o tamb\u00e9m impacta o tamanho dos cargos. A estrutura corporativa determina onde o poder e a autoridade est\u00e3o localizados, assim como a hierarquia define a ordem para a gest\u00e3o e a tomada de decis\u00f5es.<\/p>\n
Na defini\u00e7\u00e3o da remunera\u00e7\u00e3o, a quantidade de n\u00edveis organizacionais tem grande impacto. Quando mais l\u00edderes acima de um cargo, menor ser\u00e1 seu peso na estrutura.<\/p>\n
Mesmo em organiza\u00e7\u00f5es com gest\u00e3o mais horizontalizada, a decis\u00e3o final sobre onde e como atuar, a defini\u00e7\u00e3o de prioridades e a responsabilidade final pelos resultados est\u00e1 concentrada na lideran\u00e7a. Quanto mais diversificado e quanto maior a complexidade dos temas, maior tamb\u00e9m ser\u00e1 a remunera\u00e7\u00e3o dos gestores. Por outro lado, quando mais segmentados estiverem os processos, menor ser\u00e1 a remunera\u00e7\u00e3o de quem os executa.<\/p>\n
Voltando \u00e0s compara\u00e7\u00f5es, imaginemos o CFO de uma empresa de capital aberto, com m\u00faltiplas unidades de neg\u00f3cio, que demande alto n\u00edvel de alavancagem e com grande impacto na estrat\u00e9gia de expans\u00e3o dos neg\u00f3cios. Seria ele compar\u00e1vel ao CFO de uma empresa mais est\u00e1vel, monoproduto, que siga diretrizes definidas pela matriz fora do Brasil? Eu diria que n\u00e3o.<\/p>\n
Perfil dos processos<\/h2>\n
N\u00e3o tem jeito: carreiras anal\u00edticas s\u00e3o tipicamente avaliadas em n\u00edveis mais altos do que carreiras de execu\u00e7\u00e3o de processo. O mesmo vale para \u00e1reas \u201ccore\u201d, que impactem de forma mais definitiva no resultado, quando comparadas a \u00e1reas de suporte.<\/p>\n
Mais f\u00e1cil nem sempre \u00e9 melhor<\/h2>\n
H\u00e1 mais de 80 anos, consultorias ao redor do mundo v\u00eam aprimorando modelagens de avalia\u00e7\u00e3o e pesagem de cargos, de forma a viabilizar uma an\u00e1lise cada vez mais precisa do peso entre as diferentes empresas do mercado. Esse processo pode ser simplificado, mas nunca ser\u00e1 simpl\u00f3rio. Ele pode ser facilitado para viabilizar sua utiliza\u00e7\u00e3o por empresas menores e mais \u00e1geis, mas sempre ter\u00e1 algum n\u00edvel de sofistica\u00e7\u00e3o.<\/p>\n
Na pr\u00e1tica, o que vemos em empresas que preferem comparar cargos somente pelos seus t\u00edtulos (o chamado Job Matching), \u00e9 que este processo acaba sendo mais qualitativo e subjetivo, com vi\u00e9s de conta de chegada. Ou seja, o profissional procura uma refer\u00eancia mais pr\u00f3xima da qual espera receber e a empresa procura outra que justifique a sua recomenda\u00e7\u00e3o.<\/p>\n
Escrevendo este texto, me lembrei de uma empresa que dava o t\u00edtulo de \u201cdirector of first impressions\u201d (diretora de primeiras impress\u00f5es) para sua recepcionista. Cargo de suma import\u00e2ncia, mas para o qual n\u00e3o faria sentido pagar uma remunera\u00e7\u00e3o de n\u00edvel executivo. Ent\u00e3o, n\u00e3o adianta cortar caminhos. S\u00f3 mesmo aplicando ferramentas consistentes de avalia\u00e7\u00e3o dos cargos ser\u00e1 poss\u00edvel definir uma refer\u00eancia coerente de gest\u00e3o salarial.<\/p>\n