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Em 1873, o japon\u00eas Yataro Iwasaki<\/strong> teve uma ideia que mudaria sua vida. Depois de trabalhar alguns anos em um escrit\u00f3rio comercial de Nagasaki, no Jap\u00e3o, ele resolveu criar sua pr\u00f3pria empresa de com\u00e9rcio exterior, a Mitsukawa (\u201ctr\u00eas rios\u201d, em japon\u00eas).<\/p>\nOs tr\u00eas barcos a vapor de Iwasaki percorriam os rios da China e da R\u00fassia vendendo de \u00f3leo de c\u00e2nfora a armamentos. A companhia passou ent\u00e3o a se chamar Mitsubishi<\/strong>, que significa \u201ctr\u00eas diamantes\u201d, devido ao sucesso do empreendimento.<\/p>\nLeia tamb\u00e9m<\/h2>\n<\/p>\n
Getty Images<\/p>\n
Pivotar pode ser desafiador, mas a aposta tem suas recompensas<\/p>\n<\/div>\n
A empresa ia bem, mas alguns anos depois, em 1917, o neto do fundador da empresa, Koyata Iwasaki<\/strong>, formado em hist\u00f3ria e sociologia pela Universidade de Cambridge, no Reino Unido, sugeriu uma mudan\u00e7a radical. Koyata anteviu o potencial dos autom\u00f3veis e a revolu\u00e7\u00e3o que fariam no setor de transportes.<\/p>\nN\u00e3o demorou para a Mitsubishi come\u00e7ar a produzir seus primeiros ve\u00edculos motorizados e, a partir da\u00ed, se tornar um dos maiores conglomerados empresariais do mundo. Hoje, o grupo tem um lucro superior a US$ 6 bilh\u00f5es<\/strong>\u00a0por ano e atua em setores que v\u00e3o da minera\u00e7\u00e3o \u00e0 produ\u00e7\u00e3o de eletroeletr\u00f4nicos e \u00e0 explora\u00e7\u00e3o de g\u00e1s natural.<\/p>\nPode at\u00e9 parecer f\u00e1cil, mas o caminho pela qual a Mitsubishi e outras empresas optaram, ao decidir pivotar, \u00e9 considerado um dos maiores desafios empresariais. Afinal, muita coisa pode dar errado. \u201cA empresa corre o risco de perder o mercado no qual atuava e lhe proporcionava algum faturamento para se aventurar em um segmento novo e muitas vezes imprevis\u00edvel\u201d, diz Luiz Caselli, s\u00f3cio-l\u00edder de consultoria estrat\u00e9gica da Deloitte<\/strong>.<\/p>\nTamb\u00e9m \u00e9 necess\u00e1rio investir tempo e dinheiro no novo neg\u00f3cio. Caselli lembra ainda que um planejamento estrat\u00e9gico de longo prazo bem-feito, com base em conversas com stakeholders e an\u00e1lises de mercado, \u00e9 indispens\u00e1vel. E nada disso \u00e9 f\u00e1cil.<\/p>\n
Depois, vem a parte de implementar a estrat\u00e9gia. Nesse ponto, \u00e9 preciso convencer desde a alta lideran\u00e7a at\u00e9 os funcion\u00e1rios de baixo escal\u00e3o a abra\u00e7ar a causa. Nesse processo, n\u00e3o \u00e9 raro perder capital humano e precisar refazer o alinhamento da gest\u00e3o de pessoas, entre outros pontos. O mercado tamb\u00e9m precisa se convencer sobre a efic\u00e1cia do plano de mudan\u00e7a de rumo da empresa \u2013 ou seja, uma estrat\u00e9gia de marketing bem-feita \u00e9 essencial.<\/p>\n
Grupo Tigre<\/h2>\n No Brasil, o Grupo Tigre soube fazer a li\u00e7\u00e3o de casa. Criada em 1941 em Joinville, no interior de Santa Catarina, a empresa come\u00e7ou fabricando pentes e outros acess\u00f3rios de pl\u00e1stico. Nada mudou por uma d\u00e9cada, at\u00e9 o fundador do neg\u00f3cio, Jo\u00e3o Hansen J\u00fanior<\/strong>, viajar para Alemanha para participar de uma feira de produtos industriais.<\/p>\nNa ocasi\u00e3o, foram apresentados os primeiros tubos de PVC, um tipo de pl\u00e1stico. \u201cEle tinha uma mente inquieta e percebeu que o PVC ia ganhar espa\u00e7o por in\u00fameras vantagens, como sua resist\u00eancia e a prov\u00e1vel utiliza\u00e7\u00e3o na constru\u00e7\u00e3o civil\u201d, conta Otto Von Sothens, presidente do Grupo Tigre.<\/p>\n
Hansen J\u00fanior trouxe uma m\u00e1quina de fabrica\u00e7\u00e3o de tubos de PVC no in\u00edcio dos anos 50 e apostou fortemente no novo mercado. \u201cNessa fase, foi muito importante ter uma estrat\u00e9gia muito bem calibrada, baseada em uma s\u00e9rie de pilares\u201d, diz Sothens.<\/p>\n
Uma das primeiras provid\u00eancias foi definir um portf\u00f3lio de investimento em pesquisa e inova\u00e7\u00e3o, o que incluiu a contrata\u00e7\u00e3o de engenheiros e outros profissionais especializados. A forma\u00e7\u00e3o de m\u00e3o-de-obra pr\u00f3pria, com treinamentos e cursos, foi outro pilar essencial.<\/p>\n
Outra estrat\u00e9gia importante foi a defini\u00e7\u00e3o de uma verba de publicidade para ser usada na televis\u00e3o, ent\u00e3o um dos principais ve\u00edculos de informa\u00e7\u00e3o dos brasileiros. A empresa queria chegar at\u00e9 o varejo, o mercado de constru\u00e7\u00e3o civil e o consumidor final, especialmente aquele que costuma comprar materiais para realizar obras residenciais. \u201cHavia o desafio de superar a resist\u00eancia de ado\u00e7\u00e3o do PVC, que era um novo material\u201d, diz Sothens.<\/p>\n
A empresa come\u00e7ou a dar saltos de crescimento a partir dos anos 1970, depois de d\u00e9cadas de muito suor e investimento, com o boom de constru\u00e7\u00e3o civil no pa\u00eds. A partir da\u00ed, os passos foram muito largos do que poderia imaginar seu fundador e mentor da estrat\u00e9gia de crescimento.<\/p>\n
Atualmente, o Grupo Tigre tem presen\u00e7a em 30 pa\u00edses, conta com mais de 5 mil funcion\u00e1rios e possui 24 unidades fabris distribu\u00eddas pelo mundo. A empresa se tornou uma das maiores multinacionais de origem brasileira. Cerca de 40% do faturamento vem do exterior, sendo que 15% s\u00e3o gerados pela opera\u00e7\u00e3o nos Estados Unidos.<\/p>\n
Ao longo de sua trajet\u00f3ria, a empresa acertou em alguns aspectos importantes \u2013 e dif\u00edceis de serem alcan\u00e7ados. \u201cTrabalhar com inova\u00e7\u00e3o de forma cont\u00ednua e conseguir seduzir os novos clientes s\u00e3o algumas das maiores conquistas das empresas capazes de pivotar de forma bem-sucedida\u201d, analisa Andr\u00e9 Coutinho, s\u00f3cio-l\u00edder de consultoria da KPMG<\/strong> no Brasil e na Am\u00e9rica do Sul.<\/p>\nO consultor tamb\u00e9m ressalta que o timing \u00e9 outro componente fundamental dessa equa\u00e7\u00e3o. \u201c\u00c9 mais dif\u00edcil salvar um neg\u00f3cio em crise, ent\u00e3o \u00e9 preciso ter sabedoria para escolher o momento para dar a guinada certa, o que muitas vezes \u00e9 uma arte\u201d, diz Coutinho.<\/p>\n
Netflix<\/h2>\n \u00c9 bem o caso da Netflix, fundada em 1997, que come\u00e7ou como um servi\u00e7o de venda e aluguel de DVD pelo correio. Os assinantes podiam escolher os filmes online, o que era uma novidade na \u00e9poca. Com a evolu\u00e7\u00e3o da internet e do conte\u00fado online, os fundadores da empresa perceberam uma oportunidade de neg\u00f3cios.<\/p>\n
A chave virou em 2007, bem antes da quebradeira das lojas de DVD, afetadas, anos depois, pela massiva expans\u00e3o do streaming. Na \u00e9poca, a Netflix j\u00e1 havia aberto capital, por isso qualquer decis\u00e3o precisava ser muito bem pensada para n\u00e3o derrubar o pre\u00e7o das a\u00e7\u00f5es. Confiantes na estrat\u00e9gia de pivotar para o servi\u00e7o de streaming, os fundadores da empresa, Reed Hastings <\/strong>e Marc Randolph<\/strong>, elaboram um plano de neg\u00f3cio e apresentaram a ideia aos stakeholders.<\/p>\nCom o sinal verde, a empresa passou a exibir s\u00e9ries e filmes produzidos por terceiros, em um formato de parceria. A Netlfix s\u00f3 come\u00e7ou a produzir conte\u00fado pr\u00f3prio em 2013, quando j\u00e1 mais capitalizada e possu\u00eda uma base de mais de 25 milh\u00f5es de assinantes.<\/p>\n
Dez anos depois, em 2023, a empresa registrava 260,3 milh\u00f5es<\/strong> de usu\u00e1rios<\/strong> no mundo todo e uma receita de mais de US$ 33 bilh\u00f5es<\/strong>. Ao longo de sua hist\u00f3ria, a Netflix deixou v\u00e1rios exemplos \u2013 especialmente do que fazer ao se decidir por uma mudan\u00e7a radical. \u201cUma das principais li\u00e7\u00f5es \u00e9 que um plano de neg\u00f3cios s\u00f3lido, capaz de atrair clientes, fornecedores e at\u00e9 acionistas, \u00e9 um dos aspectos mais relevantes da estrat\u00e9gia de pivotar\u201d, afirma Coutinho.<\/p>\nNo setor de entretenimento, no entanto, as transforma\u00e7\u00f5es foram de tal ordem que mesmo empresas inovadoras tiveram dificuldade de seguir adiante e acabaram pivotando praticamente \u00e0 f\u00f3rceps.<\/p>\n
TecToy<\/h2>\n Isso vale inclusive para marcas muito bem-sucedidas dos anos 1980 e 1990. Quem n\u00e3o lembra, por exemplo, de brinquedos como a pistola Zillon e dos games comercializados da TecToy? Fundada em 1987, a empresa dominou boa parte do mercado brasileiro de brinquedos at\u00e9 o in\u00edcio dos anos 2000, quando o setor encolheu e passou por grandes mudan\u00e7as.<\/p>\n
Mas demorou para a ficha cair e o neg\u00f3cio foi acumulando d\u00edvidas, at\u00e9 chegar em 2019 com um grupo diminuto de funcion\u00e1rios e um horizonte pouco otimista pela frente. A\u00ed, veio a virada. A empresa trocou de CEO h\u00e1 cinco anos e reviu toda a sua estrat\u00e9gia.<\/p>\n
A nova gest\u00e3o identificou um mercado de alto valor agregado e boas perspectivas de crescimento. \u201cDepois de pesquisar muito e visitar diversos pa\u00edses e feiras de neg\u00f3cios, conclu\u00edmos que o setor de automa\u00e7\u00e3o comercial e meios de pagamento caminhava para uma revolu\u00e7\u00e3o tecnol\u00f3gica\u201d, diz Valdeni Rodrigues<\/strong>, CEO da TecToy. A empresa, que j\u00e1 tinha uma unidade fabril e algum know-how de produzir eletr\u00f4nicos, mergulho de cabe\u00e7a na ideia.<\/p>\nNos \u00faltimos anos, a companhia lan\u00e7ou maquininhas de meios de pagamento e equipamentos de autoatendimento que est\u00e3o sendo utilizados por supermercados e redes de lojas, entre outros estabelecimentos comerciais. Os totens podem ser integrados a sistemas de gest\u00e3o e conectados a funcionalidades como IoT (internet das coisas). Trata-se de um mercado est\u00e1 em pleno crescimento.<\/p>\n
O volume de opera\u00e7\u00f5es realizadas por maquininhas de cart\u00e3o bateu R$ 1 trilh\u00e3o<\/strong> s\u00f3 no \u00faltimo trimestre do ano passado. O setor de automa\u00e7\u00e3o comercial, por sua vez, deve movimentar mais de US$ 17 bilh\u00f5es<\/strong> globalmente neste ano, chegando a US$ 37 bilh\u00f5es<\/strong> at\u00e9 2029, segundo estimativas de mercado.<\/p>\nN\u00e3o \u00e0 toa, o faturamento da TecToy em 2023 bateu a casa dos R$ 2 bilh\u00f5es<\/strong>, deixando bem l\u00e1 atr\u00e1s o m\u00edsero resultado de R$ 100 mil obtido em 2019. \u201cContribuiu muito para o bom desempenho o fato de que desenhamos uma estrat\u00e9gia voltada a busca de equipamentos e softwares de setores com grande potencial de crescimento e inova\u00e7\u00e3o tecnol\u00f3gica, \u00e1rea em que a empresa era forte no passado e sobre a qual construiu uma marca de sucesso\u201d, diz Rodrigues.<\/p>\nEm nova rota, a TecToy se prepara para dar novos saltos de expans\u00e3o. Mas a hist\u00f3ria poderia ter tido um outro final. \u201cEsperar demais para pivotar em um cen\u00e1rio de grandes mudan\u00e7as no mercado pode ser arriscado\u201d, diz Luis Ruivo, s\u00f3cio da PwC Brasil<\/strong>. Por outro lado, n\u00e3o h\u00e1 s\u00f3 vantagens em pivotar. Na lista de argumentos contr\u00e1rios, t\u00eam destaque o risco de gerar preju\u00edzo e at\u00e9 fechar as portas, caso a virada de chave n\u00e3o seja bem-sucedida, com impacto para o patrim\u00f4nio da empresa e dos s\u00f3cios.<\/p>\nEm geral, tamb\u00e9m \u00e9 necess\u00e1rio ter algum capital para arcar com custos \u2013 e por um bom tempo \u2013 investindo em aquisi\u00e7\u00f5es que v\u00e3o de maquin\u00e1rio \u00e0 contrata\u00e7\u00e3o de pessoal especializado. \u00c0s vezes, no entanto, as mudan\u00e7as tamb\u00e9m acontecem por acaso. A\u00ed, o segredo \u00e9 enxergar rapidamente as oportunidades que come\u00e7am a surgir e ter olhos para observar com lupa mudan\u00e7as de h\u00e1bito de consumo.<\/p>\n
Jacuzzi<\/h2>\n Foi o que aconteceu com a Jacuzzi. Fundada em 1915 na Calif\u00f3rnia, nos Estados Unidos, por imigrantes italianos, a empresa acabou se firmando como fabricante de bombas de irriga\u00e7\u00e3o usadas na agricultura, entre outros equipamentos. Algumas d\u00e9cadas depois, a Jacuzzi criou um sistema de bombas para abastecer uma banheira a pedido de um parente que sofria de artrose e acreditava que a hidroterapia poderia ser \u00fatil.<\/p>\n
Deu t\u00e3o certo que em 1968 a empresa lan\u00e7ou as primeiras banheiras de hidromassagem, acompanhando o in\u00edcio da onda de bem-estar e maior preocupa\u00e7\u00e3o com a sa\u00fade nos Estados Unidos.<\/p>\n
Mais de cem anos depois de sua funda\u00e7\u00e3o, a marca continua firme e forte. \u201cCasos como esses s\u00e3o raros, at\u00e9 porque \u00e9 preciso um senso de oportunidade grande e um desapego a modelos pr\u00e9-estabelecidos para conseguir dar uma guinada capaz de manter a empresa no mercado por tanto tempo\u201d, diz Coutinho.<\/p>\n
Grupo Bertolini<\/h2>\n No caso de ind\u00fastrias, h\u00e1 outros fatores a serem considerados. Ficar atento \u00e0 evolu\u00e7\u00e3o das mat\u00e9rias-primas e abrir novas frentes de neg\u00f3cios, para testar novos mercados, pode fazer toda a diferen\u00e7a. Assim se deu a trajet\u00f3ria do Grupo Bertolini, fundado em Bento Gon\u00e7alves, no Rio Grande do Sul, como um pequeno neg\u00f3cio de metalurgia.<\/p>\n
A empresa foi criada em 1969 por cinco filhos de um conhecido ferreiro na cidade. \u201cFoi algo natural, j\u00e1 que eles j\u00e1 trabalhavam com serraria e conheciam bem a atividade\u201d, conta Jeferson Bertolini<\/strong>, CTO (Chief Transformation Officer) do Grupo Bertolini. Em 1977, a empresa come\u00e7ou a fabricar cozinhas de chapas de a\u00e7o, em alta na \u00e9poca. Mas os gestores sentiram que havia mais espa\u00e7o para crescer.<\/p>\nNo in\u00edcio dos anos 1990, a empresa in\u00edcio a uma s\u00e9rie de pesquisas sobre novos materiais para a fabrica\u00e7\u00e3o de m\u00f3veis. A inten\u00e7\u00e3o era expandir a \u00e1rea de atua\u00e7\u00e3o e entrar no segmento de mobili\u00e1rio para quarto e sala de estar. A mat\u00e9ria-prima escolhida foi o MDF. \u201cEra um material novo e muito promissor\u201d, diz Bertolini.<\/p>\n
A empresa lan\u00e7ou marcas como a Evivva<\/strong>, hoje uma das conhecidas fabricantes de m\u00f3veis sob medida no pa\u00eds, e expandiu para outros setores. Para aumentar a efici\u00eancia do transporte de mercadorias entre as unidades de distribui\u00e7\u00e3o e produ\u00e7\u00e3o da empresa, localizadas em Estados como Pernambuco e Goi\u00e2nia, em 2011 foi lan\u00e7ada a Logber, dedicada \u00e0 log\u00edstica. Logo a companhia passou a atender outras empresas.<\/p>\n