Paula Harraca:<\/strong> Eu entrei inicialmente no grupo \u00c2nima em 2019, fiquei dois anos no conselho consultivo da Una, um dos centros universit\u00e1rios e onde come\u00e7ou a hist\u00f3ria da \u00c2nima em Belo Horizonte. Entrei com a miss\u00e3o de conectar a Una com o mercado de trabalho, na \u00e9poca eu estava como executiva na ArcelorMittal.<\/p>\nNo ano passado eu j\u00e1 estava numa transi\u00e7\u00e3o de carreira, decidi encerrar um ciclo de 20 anos na ArcelorMittal, onde eu constru\u00ed praticamente toda a minha trajet\u00f3ria profissional, desde trainee at\u00e9 o C-Level. E naquele momento eu comecei a me abrir para pensar profundamente o que que eu queria construir, em qual projeto eu iria decidir minha energia, minha pot\u00eancia e minha voca\u00e7\u00e3o.<\/p>\n
Em maio do ano passado me encontrei com Daniel [Castanho] e Marcelo [Battistella Bueno] e eles me convidaram para participar do processo seletivo. Olhando para tr\u00e1s e para toda essa constru\u00e7\u00e3o de um ano, eu n\u00e3o estava pronta do ponto de vista pessoal, ainda tinha desafios nessa transi\u00e7\u00e3o, assim como a empresa. Mas a partir da\u00ed foi a hora certa, no lugar certo e com as pessoas certas.<\/p>\n
O convite para participar do conselho da \u00c2nima fez parte do processo?<\/h3>\n
No final do ano passado, eles me convidaram para sentar no conselho de administra\u00e7\u00e3o para conhecer melhor a empresa e tamb\u00e9m para a empresa me conhecer. Porque de fato \u00e9 uma escolha m\u00fatua: a \u00c2nima est\u00e1 me escolhendo, mas eu escolhi a \u00c2nima. Eu tive oito propostas no \u00faltimo ano, que foi o momento em que eu sa\u00ed da ArcelorMittal e comecei a escutar propostas. Eu nunca tinha escutado uma proposta na minha vida. Eu fiquei 20 anos na empresa sem interesse de sair at\u00e9 passar por esse processo de revistar minha vida e me abrir a um novo momento. Durante o processo eu conversei com in\u00fameras pessoas. Foi muito legal e muito diferente dos processos que eu tive no in\u00edcio da minha carreira.<\/p>\n
Qual a import\u00e2ncia de ser a primeira CEO que n\u00e3o faz parte do grupo de s\u00f3cios-fundadores?<\/h3>\n
Um processo sucess\u00f3rio dessa natureza leva tempo, meses, anos, que a companhia vem se estruturando e se preparando para isso. O dia que eu tive a primeira conversa com Daniel e com o Marcelo foi um dia bem importante para mim. Eu senti que era com eles que eu queria construir o segundo tempo do jogo da minha vida. O Marcelo assumiu h\u00e1 seis anos, depois do Daniel, com a miss\u00e3o de criar a cadeira de um CEO e caminhar para essa profissionaliza\u00e7\u00e3o e essa maturidade na governan\u00e7a sabendo que seria um passo importante para depois poder trazer um executivo ou uma executiva que n\u00e3o fosse do time dos fundadores.<\/p>\n
Eu chego com a miss\u00e3o de estruturar uma agenda de crescimento e conduzir a empresa no futuro. O time vive o prop\u00f3sito e isso vem desde os s\u00f3cios-fundadores at\u00e9 os colaboradores.<\/p>\n
O que pesou na sua decis\u00e3o de sair da ArcelorMittal?<\/h3>\n
A decis\u00e3o de sair foi uma somat\u00f3ria de elementos. Durante a pandemia, eu fiz 40 anos, e j\u00e1 atingi uma qualidade de vida que a minha fam\u00edlia nunca teve. Comecei a pensar o que mais eu queria construir. Porque a realiza\u00e7\u00e3o n\u00e3o \u00e9 dinheiro, n\u00e3o \u00e9 status, n\u00e3o \u00e9 o cargo que me move. A gente sempre est\u00e1, a gente n\u00e3o \u00e9 o cargo. Existe um risco de se perder e ir para um lugar de ego. Ent\u00e3o sempre coloquei o cargo como uma miss\u00e3o a servi\u00e7o do time, da empresa.<\/p>\n
Eu cheguei num momento em que eu j\u00e1 sabia onde eu podia chegar na empresa, eu podia ser CEO. Eu tive essa conversa, recusei dois convites de me tornar CEO de business units menores, inclusive da Argentina.<\/p>\n
E a\u00ed os caminhos come\u00e7aram a afunilar. Meu CEO chegou a perguntar se eu queria aquilo ou n\u00e3o. Comecei a questionar: ser\u00e1 que n\u00e3o tem algu\u00e9m melhor do que eu para isso?<\/p>\n
Existia uma diferen\u00e7a muito grande entre a minha pot\u00eancia e a cadeira do CEO de uma empresa de ind\u00fastria de base, que \u00e9 muito t\u00e9cnica. Seria a primeira mulher da siderurgia, o convite mexeu, claro, mas n\u00e3o batia. Ent\u00e3o eu agradeci, mas falei para o meu CEO que sabia onde podia chegar l\u00e1 dentro, mas precisava saber onde poderia chegar aqui fora.<\/p>\n
Como saber o momento de encerrar um ciclo na carreira?<\/h3>\n
Eu chamei um analista para perguntar se eu estava louca de sair de uma empresa onde estava h\u00e1 20 anos e poderia virar CEO. Mas a minha pot\u00eancia n\u00e3o era mais para aquele contexto. Para entender isso, a gente precisa se conhecer, saber nossas limita\u00e7\u00f5es, mas tamb\u00e9m ter um olhar generoso de entender as nossas pot\u00eancias. S\u00e3o muitas cobran\u00e7as e precisamos entender o que \u00e9 importante para n\u00f3s e do que precisamos abrir m\u00e3o.<\/p>\n
A partir desse momento, como foi a transi\u00e7\u00e3o?<\/h3>\n
Sa\u00ed de uma empresa onde fiquei 20 anos e ao mesmo tempo decidi me separar do meu marido, que eu conheci na ArcelorMittal. Foram duas grandes decis\u00f5es corajosas e dif\u00edceis que eu tomei na minha vida e ciclos que eu decidi encerrar.
Eu confiei, entreguei para o destino, n\u00e3o fiquei ansiosa, deixei as coisas flu\u00edrem e estava aberta ao novo. No ano passado, eu dei 55 palestras remuneradas nas principais empresas do Brasil e escrevi um livro que se tornou best seller. Porque a gente precisa cultivar nossos talentos, muito mais do que procurar um cargo.<\/p>\n
E isso acontece ao mesmo tempo em que eu sou m\u00e3e e estava passando por uma separa\u00e7\u00e3o. A mulher se cobra muito, ent\u00e3o um recado especial para as l\u00edderes \u00e9 que a gente precisa se cuidar com a mesma intensidade que a gente se cobra. A gente n\u00e3o vai dar conta de tudo e vai precisar de ajuda.<\/p>\n
Qual a import\u00e2ncia do networking para a carreira, especialmente em per\u00edodos como esse que voc\u00ea passou?<\/h3>\n
Sou uma pessoa muito relacional, sempre fui. E acredito muito no poder dos v\u00ednculos. Os neg\u00f3cios n\u00e3o s\u00e3o B2B, B2C, s\u00e3o P2P [people to people] \u2013 \u00e9 gente conversando com gente. \u00c9 isso que faz o mundo rodar. Ent\u00e3o por onde eu passei eu constru\u00ed algumas redes, mas n\u00e3o foi intencional. Dentro da ArcelorMittal, eu entrei como trainee, fui a primeira mulher entre 500 homens, l\u00e1 em Ros\u00e1rio. Cheguei na diretoria como a primeira mulher entre 10 engenheiros metalurgistas de 60 e poucos anos, e eu tinha 30 e poucos. Eu fui abrindo os caminhos e tudo isso se deu com a rela\u00e7\u00e3o com as pessoas.<\/p>\n
O convite do livro, por exemplo, a editora Planeta que me procurou para escrever depois que eles me escutaram dando uma palestra. Quando voc\u00ea faz algo genu\u00edno, a vida te devolve e te coloca nos caminhos de conex\u00f5es.<\/p>\n
Voc\u00ea enxerga um movimento de mais profissionais de RH assumindo como CEOs e outras posi\u00e7\u00f5es relevantes?<\/h3>\n
Observo esse movimento sim. Tradicionalmente, quem assumia uma cadeira de CEO era, em sua grande maioria, o CFO, o CMO ou algu\u00e9m da opera\u00e7\u00e3o. A emerg\u00eancia de profissionais da \u00e1rea de gente \u2013 porque eu n\u00e3o gosto de falar de Recursos Humanos, porque somos humanos, n\u00e3o somos recursos \u2013 faz sentido nessa era de intelig\u00eancia artificial e rupturas tecnol\u00f3gicas. Enquanto as m\u00e1quinas v\u00e3o se tornando feras em fazer, n\u00f3s, humanos, precisamos nos tornar muito melhores em ser.<\/p>\n
As organiza\u00e7\u00f5es t\u00eam um grande desafio na era do ESG, e isso tem a ver com o meu livro. A grande vari\u00e1vel do jogo \u00e9 a incoer\u00eancia; as pessoas n\u00e3o querem ficar em empresas que falam uma coisa e n\u00e3o s\u00e3o aquilo.<\/p>\n
O S [social] n\u00e3o \u00e9 s\u00f3 da porta para fora. \u00c9 importante olhar para o impacto que criamos com as nossas atividades, mas a principal miss\u00e3o \u00e9 cuidar do seu time, das pessoas que comp\u00f5em uma empresa. Porque o que \u00e9 uma empresa? \u00c9 um pr\u00e9dio? Uma universidade? Uma m\u00e1quina? Um processo produtivo? N\u00e3o, s\u00e3o as pessoas que fazem uma empresa. Algo que pode at\u00e9 parecer \u00f3bvio, mas \u00e0s vezes precisa ser dito. E a \u00e1rea de pessoas vem evoluindo e fazendo cada vez mais parte do neg\u00f3cio. A partir do entendimento das necessidades do neg\u00f3cio, oferece as melhores solu\u00e7\u00f5es, traz as pessoas certas e prepara os profissionais para futuros que n\u00e3o sabemos exatamente como ser\u00e3o. Essa talvez seja a \u00fanica coisa que n\u00e3o vai mudar em um mundo de mudan\u00e7as constantes.<\/p>\n
Quais agendas s\u00e3o mais importantes nesse sentido?<\/h3>\n
A gente poderia englobar tr\u00eas componentes nessa equa\u00e7\u00e3o de pessoas: gente, lideran\u00e7a e cultura. Primeiro, que tipo de gente n\u00f3s precisamos atrair para o nosso neg\u00f3cio? Que tenham brilho no olhar e vontade de aprender, o resto a gente ensina. Segundo, lideran\u00e7a n\u00e3o \u00e9 cargo, \u00e9 um servi\u00e7o de impacto, de influ\u00eancia, de coragem. Eu gosto de ver o l\u00edder como uma cama el\u00e1stica. Porque precisa dar propuls\u00e3o para as pessoas irem al\u00e9m, mas tamb\u00e9m precisa acolher na queda e criar um ambiente seguro para as pessoas inovarem. E a cultura vem para materializar aquele jeito coletivo \u00fanico de ser e de fazer. Talvez seja a \u00fanica fonte de vantagem competitiva que nenhum concorrente pode copiar de uma empresa. E est\u00e1 se tornando cada vez mais estrat\u00e9gica porque faz o alinhamento dos comportamentos, sistemas e s\u00edmbolos que precisam alavancar a estrat\u00e9gia. Esse alinhamento entre estrat\u00e9gia e cultura faz com que a empresa olhe para a sua ess\u00eancia e trabalhe nessa linha de coer\u00eancia, sem precisar surfar nas modinhas.<\/p>\n
F: Sua \u00faltima posi\u00e7\u00e3o na ArcelorMittal foi como Chief Future Officer. O que isso significa?
Eu era uma VP que englobava v\u00e1rias diretorias. Tinha diretoria da estrat\u00e9gia e ESG, de inova\u00e7\u00e3o, comunica\u00e7\u00e3o integrada, branding, cultura, diversidade, ger\u00eancia de PMO, que fazia a tradu\u00e7\u00e3o da estrat\u00e9gia dos principais indicadores da gest\u00e3o de projetos, e investimento social. Eu estava presidente da Funda\u00e7\u00e3o ArcelorMittal durante os \u00faltimos oito anos. Todas essas pautas se criam em paralelo ao neg\u00f3cio.<\/p>\n
Voc\u00ea se coloca como uma eterna aprendiz. Qual a import\u00e2ncia disso para a lideran\u00e7a?<\/h3>\n
Quanto mais a gente aprende, mais a gente percebe o pouco que ainda sabemos. Tive oportunidades incr\u00edveis de fazer programas executivos renomados, mas o mais importante n\u00e3o \u00e9 o curso. Muita gente est\u00e1 cheio de diplomas, mas n\u00e3o tem aprendizado. Aprendizado precisa de aplica\u00e7\u00e3o. Eu gosto de sonhar fazendo.<\/p>\n
As qualidades que eu venho trabalhando como lideran\u00e7a consciente s\u00e3o essenciais independente do setor e da \u00e1rea e tem muita a ver com desafios contempor\u00e2neos na lideran\u00e7a. S\u00e3o elas: a humildade para aprender, para saber que a gente n\u00e3o sabe tudo, saber aceitar nossas limita\u00e7\u00f5es, pedir ajuda, estudar, correr atr\u00e1s, jogar em time, se comprometer. E, por fim, a coragem de inovar. Coragem n\u00e3o \u00e9 aus\u00eancia de medo. \u00c9 sabendo nossas limita\u00e7\u00f5es, se preparar para expandir e ir al\u00e9m.<\/p>\n
A gest\u00e3o tradicional, que j\u00e1 sabe de tudo e n\u00e3o abre espa\u00e7o para o novo, normalmente chega e pergunta o que tem de or\u00e7amento e o que d\u00e1 para fazer.<\/p>\n
J\u00e1 uma lideran\u00e7a que se prop\u00f5e a criar futuros, transformar e aprender nesse processo chega para o time e pergunta \u201co que n\u00f3s queremos?\u201d e a segunda pergunta \u00e9 \u201cdo que n\u00f3s precisamos?\u201d. O convite \u00e9 para nunca subordinar objetivos a recursos. Porque os recursos s\u00e3o limitados por natureza, tempo, dinheiro e espa\u00e7o, a gente administra, mas os objetivos nos conduzem para o futuro.<\/p>\n
Por quais empresas passou<\/h3>\n
ArcelorMittal, como executiva.
ABRH-MG, FIEMG, Abertta Sa\u00fade, Una, Museu do Amanh\u00e3, Amcham Brasil, \u00c2nima Educa\u00e7\u00e3o e Funda\u00e7\u00e3o Dom Cabral, como membro do conselho.<\/p>\n
Forma\u00e7\u00e3o<\/h3>\n
Graduada em Administra\u00e7\u00e3o de Empresas pela Universidade Austral (Argentina)
Master em Recursos Humanos pela Universidade de L\u00e9on (Espanha)
Finan\u00e7as para Executivos pela Warthon School (USA)
Futurista pelo Institute for the Future (USA)
ESG na Sala de Conselho pela Funda\u00e7\u00e3o Dom Cabral (Brasil)<\/p>\n
Primeiro emprego<\/h3>\n
Assistente de marketing no Shopping del Siglo, em Ros\u00e1rio (Argentina)<\/p>\n
Primeiro cargo de lideran\u00e7a<\/h3>\n
Coordenadora do modelo de gest\u00e3o da ArcelorMittal A\u00e7os Longos Europa<\/p>\n
Tempo de carreira<\/h3>\n
25 anos<\/p>\n<\/div>\n
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