. Nascidos entre 1995 e 2010, s\u00e3o conhecidos por trazer uma nova gama de prioridades e objetivos para dentro das empresas: buscam flexibilidade e valorizam o bem-estar e a diversidade.\u00a0<\/span><\/p>\nNa contram\u00e3o do que tend\u00eancias como o<\/span> \u201cquiet quitting\u201d<\/strong> \u2013 que define fazer o m\u00ednimo necess\u00e1rio no trabalho em nome do bem-estar \u2013 podem aparentar, a gera\u00e7\u00e3o Z \u00e9 a mais engajada no trabalho hoje. Segundo um estudo da empresa de benef\u00edcios Flash em parceria com a FGV (Funda\u00e7\u00e3o Getulio Vargas) e o grupo Talenses, o \u00edndice de engajamento desses profissionais \u00e9 de 48%. Logo atr\u00e1s, v\u00eam os baby boomers (nascidos entre 1946 e 1964), com 46%.\u00a0<\/span><\/p>\nEntre os cerca de 1700 respondentes da pesquisa, 60% s\u00e3o homens, <\/span>49% s\u00e3o do sudeste do pa\u00eds, 72% s\u00e3o colaboradores, e 27% s\u00e3o executivos.<\/span><\/p>\nO percentual de pessoas engajadas em cada gera\u00e7\u00e3o segue um padr\u00e3o \u201cU\u201d, em que os millennials (que nasceram entre o come\u00e7o da d\u00e9cada 1980 e o final dos anos 1990), com\u00a0 e a gera\u00e7\u00e3o X (entre 1965 e 1981) s\u00e3o os menos engajados. \u201cDentro destas gera\u00e7\u00f5es, temos uma grande propor\u00e7\u00e3o de gestores ou \u2018middle management\u2019 [m\u00e9dia ger\u00eancia] que est\u00e3o bastante desengajados\u201d, diz Paul Ferreira, professor de lideran\u00e7a estrat\u00e9gica da FGV EAESP.<\/span><\/p>\nFalta apoio para a m\u00e9dia ger\u00eancia<\/b><\/h2>\n Segundo Ferreira, esses profissionais precisam garantir que sua equipe esteja motivada e no caminho certo, al\u00e9m de realizarem seu pr\u00f3prio trabalho. \u201cEles est\u00e3o exaustos devido a uma combina\u00e7\u00e3o de alta carga de trabalho e recursos limitados.\u201d<\/span><\/p>\nCom base na pesquisa, essas pessoas tamb\u00e9m destacam a falta de mentoria, feedback e apoio para desenvolver compet\u00eancias de gest\u00e3o e de reconhecimento por parte dos seus l\u00edderes.\u00a0<\/span><\/p>\nLeia tamb\u00e9m:<\/strong><\/p>\nO que \u00e9 engajamento no trabalho?<\/b><\/h2>\n Ao mesmo tempo em que \u00e9 a mais engajada no trabalho, segundo a pesquisa, a gera\u00e7\u00e3o Z \u00e9 tamb\u00e9m a que vem encabe\u00e7ando movimentos como o pr\u00f3prio quiet quitting e outros que vieram depois, como act your wage (trabalhar com esfor\u00e7o proporcional ao sal\u00e1rio) e lazy girl job (<\/span>exigir empregos flex\u00edveis com renda sustent\u00e1vel), que transcendem as fronteiras do TikTok, onde foram criados. O professor William Kahn, conhecido como o \u201cpai do engajamento\u201d, v\u00ea esse movimento \u201ccomo os trabalhadores retomando seu pr\u00f3prio senso de autonomia e controle sobre suas vidas profissionais.\u201d<\/p>\nKahn recebeu cr\u00e9dito por cunhar o termo em um artigo escrito em 1990. O conceito ajudou a criar toda uma \u00e1rea de consultoria de gest\u00e3o e uma ind\u00fastria de ferramentas de pesquisa para medir o quanto os trabalhadores s\u00e3o dedicados aos seus empregos.<\/span><\/p>\nEm entrevista \u00e0 Forbes USA ele disse que n\u00e3o se orgulha da maneira como a sua ideia original foi adaptada nos \u00faltimos 30 anos<\/span>. Na vis\u00e3o de Kahn, o engajamento \u201cfoi redefinido como o quanto algu\u00e9m pode ser absorvido, e energizado em nome da organiza\u00e7\u00e3o\u201d \u2013 em vez de se referir \u00e0 conex\u00e3o pessoal dos profissionais com seu trabalho.<\/span><\/p>\nA pesquisa da Flash definiu engajamento como o conjunto de 6 dimens\u00f5es e 31 pr\u00e1ticas corporativas que, juntas, ajudam a manter os trabalhadores motivados e envolvidos com os objetivos da empresa e dispostos a melhorar seu pr\u00f3prio bem-estar.<\/span><\/p>\nAs dimens\u00f5es s\u00e3o:\u00a0<\/span><\/p>\n\nAmbiente de trabalho positivo<\/span><\/li>\nTrabalho com significado<\/span><\/li>\nConfian\u00e7a na lideran\u00e7a<\/span><\/li>\nBoas pr\u00e1ticas de gest\u00e3o<\/span><\/li>\nOportunidade de crescimento<\/span><\/li>\nRemunera\u00e7\u00e3o<\/span><\/li>\n<\/ol>\nO que motiva os profissionais<\/b><\/h2>\n A maioria dos executivos C-Level das empresas s\u00e3o baby boomers (52%) ou da gera\u00e7\u00e3o X (34%). Mas t\u00eam n\u00edveis de engajamento bem diferentes.<\/span><\/p>\nIsso sugere que cargos mais altos e, consequentemente, remunera\u00e7\u00e3o mais elevadas, n\u00e3o s\u00e3o necessariamente os principais fatores para aumentar o engajamento. No entanto, os fatores com pior avalia\u00e7\u00e3o por parte dos executivos s\u00e3o justamente relacionados com os pilares de remunera\u00e7\u00e3o e oportunidades de crescimento. \u201cPela natureza das responsabilidades de quem chega nestas posi\u00e7\u00f5es de lideran\u00e7as, existe uma grande expectativa que estes fatores sejam bem atendidos\u201d, diz Ferreira.<\/span><\/p>\nOs baby boomers s\u00e3o os mais engajados em tr\u00eas das seis dimens\u00f5es analisadas pelo estudo:<\/span><\/p>\n\noportunidade de crescimento (51%), contra 59% da Gera\u00e7\u00e3o Z;<\/li>\n confian\u00e7a na lideran\u00e7a (52%), contra 58% da gera\u00e7\u00e3o Z;<\/span><\/li>\nboas pr\u00e1ticas de gest\u00e3o (54%), contra 57% da gera\u00e7\u00e3o Z.<\/span><\/li>\n<\/ul>\nO que acontece com os millennials<\/b><\/h2>\n Os millennials s\u00e3o a gera\u00e7\u00e3o mais desengajada hoje. 61% dos profissionais com at\u00e9 42 anos ou n\u00e3o est\u00e3o engajados ou est\u00e3o ativamente desengajados. \u201cDesengajamento resulta da insatisfa\u00e7\u00e3o com seu trabalho combinado com a incapacidade de mudar a rota, seja saindo ou encontrando solu\u00e7\u00f5es junto ao supervisor\u201d, explica Ferreira.<\/span><\/p>\nEm parte, essa situa\u00e7\u00e3o dos millennials acontece porque est\u00e3o menos engajados em dimens\u00f5es que impactam no equil\u00edbrio entre a vida pessoal e o trabalho, como:<\/span><\/p>\n\nconfian\u00e7a na lideran\u00e7a (53% de desengajamento);<\/span><\/li>\nambiente de trabalho positivo (48% de desengajamento);<\/span><\/li>\nsignificado do trabalho (47% de desengajamento);<\/span><\/li>\n<\/ul>\n3 passos para estimular o engajamento nas empresas<\/h2>\n Paul Ferreira, professor da FGV EAESP, d\u00e1 dicas de como os l\u00edderes e as empresas podem trabalhar para aumentar o engajamento das equipes. \u201cOs trabalhadores querem autonomia sobre como, onde e quando trabalhar\u201d, diz ele, e isso resume as prioridades dos profissionais hoje.\u00a0<\/span><\/p>\n\n
\n
<\/p>\n\n\n\n
\n<\/p>\n1. Equil\u00edbrio entre iniciativas e pr\u00e1ticas individuais e coletivas<\/h3>\n Homens e mulheres, colaboradores e lideran\u00e7as e profissionais de diferentes regi\u00f5es e gera\u00e7\u00f5es t\u00eam necessidades e objetivos distintos. O desafio das empresas \u00e9 conseguir criar estrat\u00e9gias individuais que contemplem as prioridades \u00fanicas de cada pessoa. \u201cOs funcion\u00e1rios n\u00e3o respondem bem ao serem tratados como engrenagens de uma m\u00e1quina. Eles precisam sentir que s\u00e3o importantes e que d\u00e3o uma contribui\u00e7\u00e3o \u00fanica\u201d, diz Ferreira. Ao mesmo tempo, cerca de 80% dos l\u00edderes t\u00eam dificuldade de conduzir o ambiente multigeracional, mostra uma pesquisa da SPUTNiK, empresa de educa\u00e7\u00e3o corporativa.<\/p>\n
No \u00e2mbito coletivo, profissionais se sentem mais engajados quando compartilham uma mesma cultura. \u201cUma maneira de fazer isso \u00e9 ajudar os funcion\u00e1rios a desenvolver amizades no local de trabalho\u201d, diz o professor. Ele explica que amizades genu\u00ednas no trabalho fazem com que as pessoas se doem mais em prol do coletivo e dos objetivos em comum.<\/p>\n<\/article>\n
<\/span>\n<\/div>\n<\/li>\n
\n\n
\n<\/p>\n\u00a02. Quest\u00e3o do tempo importa<\/h3>\n Profissionais tendem a ficar mais engajados quando j\u00e1 est\u00e3o h\u00e1 algum tempo na empresa, o que tamb\u00e9m significa que conhecem as pessoas e a cultura mais a fundo. \u201cExiste uma fragilidade importante em volta dos tr\u00eas anos de empresa e os colaboradores precisam ficar mais do que isso para materializar o engajamento.\u201d<\/p>\n<\/article>\n
<\/span>\n<\/div>\n<\/li>\n
\n\n
\n<\/p>\n\u00a03. Engajamento \u00e9 a soma de alguns fatores<\/h3>\n N\u00e3o basta oferecer bons sal\u00e1rios se o ambiente de trabalho n\u00e3o entrega aquilo que o profissional busca. Para Ferreira, o ideal \u00e9 combinar fatores como sal\u00e1rio, benef\u00edcios e oportunidades de crescimento com pilares motivacionais, como ambiente positivo, confian\u00e7a na lideran\u00e7a, e trabalho significativo. \u201cA partir do nosso estudo, \u00e9 vis\u00edvel que poucas empresas conseguem ter esse equil\u00edbrio\u201d, diz.<\/p>\n
Como exemplo, ele cita empresas que oferecem remunera\u00e7\u00f5es altas, mas depois pecam nas pr\u00e1ticas de gest\u00e3o. Ou que atraem talentos com posi\u00e7\u00f5es interessantes e, no futuro, n\u00e3o reconhecem o trabalho e n\u00e3o possibilitem a mobilidade interna.<\/p>\n<\/article>\n
<\/span>\n<\/div>\n<\/li>\n<\/ul>\n<\/div>\n
\n
<\/p>\n1. Equil\u00edbrio entre iniciativas e pr\u00e1ticas individuais e coletivas<\/h3>\n Homens e mulheres, colaboradores e lideran\u00e7as e profissionais de diferentes regi\u00f5es e gera\u00e7\u00f5es t\u00eam necessidades e objetivos distintos. O desafio das empresas \u00e9 conseguir criar estrat\u00e9gias individuais que contemplem as prioridades \u00fanicas de cada pessoa. \u201cOs funcion\u00e1rios n\u00e3o respondem bem ao serem tratados como engrenagens de uma m\u00e1quina. Eles precisam sentir que s\u00e3o importantes e que d\u00e3o uma contribui\u00e7\u00e3o \u00fanica\u201d, diz Ferreira. Ao mesmo tempo, cerca de 80% dos l\u00edderes t\u00eam dificuldade de conduzir o ambiente multigeracional, mostra uma pesquisa da SPUTNiK, empresa de educa\u00e7\u00e3o corporativa.<\/p>\n
No \u00e2mbito coletivo, profissionais se sentem mais engajados quando compartilham uma mesma cultura. \u201cUma maneira de fazer isso \u00e9 ajudar os funcion\u00e1rios a desenvolver amizades no local de trabalho\u201d, diz o professor. Ele explica que amizades genu\u00ednas no trabalho fazem com que as pessoas se doem mais em prol do coletivo e dos objetivos em comum.<\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>\n
![\"Getty](\"https:\/\/i0.wp.com\/forbes.com.br\/wp-content\/uploads\/2023\/12\/carreira-engajamento-trabalho-felicidade-getty-768x512.jpg?resize=678%2C452&ssl=1\")
![\"Divulga\u00e7\u00e3o\"](\"https:\/\/i0.wp.com\/forbes.com.br\/wp-content\/uploads\/2023\/12\/carreira-geacoes-engajamento.png?resize=622%2C606&ssl=1\")
![](\"https:\/\/i0.wp.com\/forbes.com.br\/wp-content\/uploads\/2023\/12\/carreira-diversidade-trabalho.jpg?ssl=1\")
![](\"https:\/\/i0.wp.com\/forbes.com.br\/wp-content\/uploads\/2023\/12\/carreira-diversidade-trabalho.jpg?ssl=1\"\/)
![](\"https:\/\/i0.wp.com\/forbes.com.br\/wp-content\/uploads\/2023\/12\/carreira-diversidade-trabalho-1.jpg?ssl=1\")
![](\"https:\/\/i0.wp.com\/forbes.com.br\/wp-content\/uploads\/2023\/12\/carreira-diversidade-trabalho-1.jpg?ssl=1\"\/)
![](\"https:\/\/i0.wp.com\/forbes.com.br\/wp-content\/uploads\/2023\/12\/carreira-videoconferencia-reuniao.jpg?ssl=1\")
![](\"https:\/\/i0.wp.com\/forbes.com.br\/wp-content\/uploads\/2023\/12\/carreira-videoconferencia-reuniao.jpg?ssl=1\"\/)