Quando Priscila Nogueira entrou como estagiária de marketing na Western Union, o escritório em São Paulo tinha cerca de 20 pessoas. Duas décadas depois, é ela quem preside a operação brasileira, hoje com 100 funcionários administrativos e outros 300 nas lojas pelo país.
Primeira mulher a liderar a companhia no Brasil, Priscila também assume a vice-presidência de sete países na região: Bolívia, Chile, Colômbia, Equador, Panamá, Peru e Venezuela. “Sempre fui vocal”, diz. “Quem trabalhava comigo sabia que eu queria continuar crescendo.”
Ao longo da carreira, nunca enxergou barreiras para seguir avançando. “O dinamismo do negócio me ajudou: trabalhei com vários países e áreas, do marketing ao comercial”, conta. Priscila sempre desenhou suas metas, mas não tinha a ambição de ser presidente. “Até que aos 35 anos, já como diretora, vi que as coisas começaram a acontecer mais rápido do que eu havia traçado. E queria continuar crescendo.”
No marketing, ela conheceu a empresa e os clientes a fundo – inclusive por meio de iniciativas como o “caixa por um dia”. “Foi uma grande escola”, diz. “Faz muita diferença entender o cliente na hora de desenhar uma estratégia. Ela não deve ser feita a portas fechadas sem ouvir o cliente na ponta.”
Sem perder de vista o público central da companhia, os imigrantes, Priscila lidera agora um novo ciclo de expansão que envolve ir além das remessas, inovar em produtos (incluindo criptomoedas), aprimorar as plataformas digitais e fortalecer a presença omnichannel. “O futuro é digital, mas o presente ainda é híbrido”, afirma. “Temos clientes que fazem questão da presença física no varejo, e jovens que preferem o digital.”
Na entrevista a seguir, a executiva relembra sua trajetória de estagiária a presidente, detalha os planos para a companhia e o que é preciso para crescer na carreira.
Forbes: Você já estava sendo preparada para assumir a presidência? Já era algo que você buscava?
Priscila Nogueira: Na minha posição anterior como diretora, eu cuidava de quatro países da América Latina. Quando aconteceu a movimentação na liderança, meu chefe regional, que agora também está em uma posição interina de presidente da América Latina e Caribe, me perguntou se eu queria a cadeira. Eu aceitei na hora. Sempre tive a ambição de crescer e buscar novas oportunidades. Assumi uma posição de vice-presidente interina em setembro de 2024, ficando com nove países. Depois, com a reestruturação da liderança no Brasil, em abril do ano passado, me ofereceram a posição.
Como recebeu a oportunidade?
É um desafio diferente, porque aqui temos licença bancária e de corretora, o que exige uma posição estatutária. Eu me animei muito. Trabalhei 10 anos com o Brasil na área de marketing, então conheço o negócio e era um desejo assumir essa posição. Hoje lidero o Brasil e mais sete outros países na região: Chile, Equador, Bolívia, Peru, Venezuela, Panamá e Colômbia.
Como divide seu tempo entre os países?
A diferença do Brasil é que tenho uma posição muito mais de gerente geral, então sou eu que dou as diretrizes e estou no dia a dia da operação. Para os outros países, tenho dois diretores que tocam o dia a dia. Tenho um alinhamento estratégico com eles, mas o Brasil me exige mais.
Quais foram os principais marcos desse último ano na função que você acaba de assumir oficialmente?
Tenho muita preocupação com as pessoas e com o time. Uma mudança de liderança sempre traz uma nova visão, então foi um momento de acomodação das equipes à minha estratégia e ao jeito de trabalhar da Priscila. Tivemos um pós-pandemia em que o mercado de pagamentos avançou muito, então no ano passado focamos em alinhar a estratégia, colocando as pessoas certas nos lugares certos. Foi um ano de reorganização, de me consolidar na posição e as pessoas terem confiança em mim e na estratégia. Agora em 2026 é o momento de colher os frutos.
Você citou “a forma da Priscila de trabalhar”. Qual o seu estilo de liderança?
Essa posição pode ser complicada porque somos cobrados por resultados, então exijo muita disciplina. Costumo dizer que um projeto sem data não é um projeto, é só um sonho. Uso muito a palavra ownership: se você sabe o que tem que ser feito, a responsabilidade de ir lá e cobrar é sua. Ao mesmo tempo, cuido muito das pessoas. Me preocupa muito que elas estejam felizes e realizadas. Passamos metade do dia no trabalho então eu realmente espero que eles cheguem em casa felizes, porque isso já ajuda muito. Trabalhar em um ambiente onde você não acredita no projeto gera desmotivação, e isso me preocupa. Busco equilibrar esse senso de urgência e disciplina com o lado humano, de querer ver o time feliz trabalhando junto.
O que você diria que te destacou para construir essa carreira e chegar à presidência?
Acho que foi o meu senso de responsabilidade. As pessoas identificam em mim alguém que, se recebe um trabalho, faz acontecer. Sempre obtive muitos resultados positivos ao longo da minha carreira, nos distintos desafios de países e trabalhando no marketing. Sempre tive um mindset de execução, de disciplina nas entregas e de trazer ideias, e uma visão estratégica para o negócio. O fato de eu ter começado no marketing também foi uma grande escola para entender a Western Union e os nossos clientes, porque é um segmento muito nichado.
Hoje vemos muitos jovens que pulam de empresa em poucos meses. Como foi, para você, fazer sua carreira em uma mesma companhia?
As pessoas hoje têm muita pressa para crescer. Sempre tive o balanço de entender que as coisas não acontecem do dia para a noite; existe uma curva de maturidade para assumir certas posições. Gerir pessoas pode parecer simples, mas exige maturidade, tempo de trabalho e preparo emocional, não basta apenas ter visão estratégica ou know-how financeiro. E essa aceleração pode fazer com que a pessoa tenha um tombo no futuro, porque ela não se preparou emocionalmente para chegar nessa posição. A Western Union valoriza muito os funcionários internos, porque é um mercado nichado e moldar alguém à nossa cultura tem um custo. Eu sempre tive minhas metas pessoais de quando queria virar gerente ou diretora.
Mas você imaginava? Já era uma ambição ser presidente?
Ser presidente, não. Quando vi que as coisas começaram a acontecer mais rápido do que as metas que eu tinha traçado. Isso me deu um clique quando eu tinha uns 35 anos. Eu queria continuar crescendo. A companhia reconhece quem faz um bom trabalho. Se você está num ambiente que te dá voz e oportunidades, você cria um nome lá dentro. Eu sempre me senti assim.
E você começou como estagiária. Quantas pessoas tinham na empresa na época?
Comecei como estagiária e tive muita sorte com meu primeiro chefe, que me deu muito empoderamento logo cedo. Na época, éramos 20 pessoas no escritório. Hoje somos cerca de 100 pessoas no escritório e umas 400 no Brasil, contando as lojas. Como éramos poucos, o estagiário tinha muito valor. Ele viu que eu tinha vontade e foi me dando corda.
Por quais áreas passou nesses 20 anos?
O dinamismo do negócio me ajudou: trabalhei com vários países e fui do marketing para o comercial. Estou há 20 anos, mas nem parece, devido a tantos projetos em que fui envolvida. Tem que ir atrás e ter paciência. A promoção não vem apenas porque você entregou os resultados num ano; entregar resultados é o esperado. Eu sempre falo que quando o trem passa, você precisa estar preparado para entrar no vagão.
Além de estar preparada quando as oportunidades surgiram, você sempre foi vocal em dizer o que queria?
Sim, sempre digo que é muito importante ter uma conversa transparente com o seu chefe. Sempre fui vocal, mas não intransigente. Perguntei o que eu precisava fazer para chegar à posição de gerência. Tive muitos bons chefes ao longo da minha carreira. Eles me colocavam em projetos com mais exposição porque sabiam onde eu queria chegar. Quando tive esse marco dos 35 anos, vi que “o céu era o limite”.
Nessa época, você já era diretora?
Sim, e todos que trabalhavam comigo sabiam que eu queria continuar crescendo. Sempre sou bastante vocal e recomendo que todos sejam.
E também falo que está tudo bem não querer ser presidente ou líder. A posição de liderança exige muito. Você precisa tomar decisões na vida pessoal para assumir essa posição. Isso não significa que você não vai ter a ambição de entregar resultados e ser um ótimo profissional. Mas eu gosto de liderar, desde pequena tomava a frente nas decisões com amigos e família. Hoje estou muito realizada por tomar as decisões estratégicas do negócio.
Qual foi sua primeira posição de liderança? Como foi aprendendo a gerir times cada vez maiores?
Minha primeira posição de liderança foi como gerente de marketing, liderando três pessoas. A maturidade vem com as situações do dia a dia e com situações da vida pessoal que te fortalecem como ser humano. Tive um treinamento no início da carreira que me marcou muito: “Quando você tem um problema, você tem duas decisões: ou não fazer nada (e aquilo deixa de ser um problema) ou trabalhar para resolver”. Isso me ajudou muito. Hoje tenho cerca de 12 pessoas reportando diretamente para mim. Você ganha maturidade errando e acertando.
Hoje vemos cada vez mais profissionais de marketing assumindo posições estratégicas e na presidência. Você enxerga esse movimento no mercado?
É um fato. O marketing é uma área chave da empresa. Acredito que seja uma tendência, porque o profissional de marketing entende o cliente. Na Western Union trabalhamos muito com imigrantes e precisamos conversar com eles e se colocar no lugar deles. Quando você chega numa posição como a que eu estou, eu sei o que eles querem, do que eles precisam, e eu sigo com essa posição de estar em campo, nas lojas, temos iniciativas como “caixa por um dia”.
Você já fez?
Já fiz. É uma iniciativa que a gente adora fazer, especialmente quando entram funcionários novos. Faz muita diferença entender o cliente na hora de desenhar uma estratégia; ela não deve ser feita a portas fechadas sem ouvir o cliente na ponta.
Falando nos clientes imigrantes, qual o foco de vocês hoje? Qual é o momento da companhia?
No ano passado apresentamos a nossa estratégia para os próximos três anos, chamada “Beyond”. Ela tem quatro pilares principais: digital first, varejo (retail), beyond remittance (ir além da remessa) e cripto. Seguimos focados no imigrante, lembrando que o brasileiro em outro país também é imigrante. O futuro é digital, mas o presente ainda é híbrido. Temos clientes que fazem questão da presença física no varejo para ter segurança na hora de enviar o dinheiro, assim como temos jovens que preferem o digital. Além disso, passamos a oferecer outros serviços a esses clientes, como a venda de moedas para turismo, para aproveitar a confiança que já têm na nossa marca.
Em 20 anos de empresa, como você enxerga as transformações no mercado, na tecnologia e no perfil dos clientes?
A pandemia foi um deal-breaker para o negócio. Antes, os concorrentes eram muito bem marcados. Com a pandemia, as fintechs trouxeram inovação, a cripto avançou muito e o mercado buscou forte conveniência no ambiente digital.
Vocês estavam prontos naquele momento?
Não estávamos 100% prontos. O varejo físico era nosso pilar mais forte, e segue sendo, mas, em muitos países, as pessoas não podiam sair na rua. Tivemos que nos adaptar e inovar rapidamente. O mercado se digitalizou muito; vimos o movimento do Pix no Brasil, as carteiras digitais e os pagamentos instantâneos. Hoje a companhia se adequou estrategicamente e estamos conectados a essas inovações, oferecendo opções digitais e rápidas, sem esquecer o cliente que ainda prefere o atendimento físico.
Preocupa vocês esses novos players e a concorrência?
Preocupa, claro. Mas temos uma marca muito forte e de credibilidade. Somos top of mind no nosso nicho. O grande investimento que os novos players fazem é para tentar ganhar o reconhecimento que já temos. Nosso trabalho é estar onde o nosso cliente está, porque ele vai preferir escolher a gente. Por isso a gente segue inovando, buscando capilaridade e melhorando nossas plataformas digitais.
Nesse mercado em constante transformação, como você se mantém atualizada?
Nós nos falamos muito dentro do mercado. Converso com lideranças do segmento de remessas no Brasil e nos países que lidero, como Chile e Colômbia. Também ouvimos analistas de mercado e consultores em eventos. O fato de eu liderar outros países ajuda muito porque eu tenho essa percepção de lideranças que estão do outro lado.
Como está a sua agenda de viagens liderando oito países?
Ano passado foi bem ativo. Como tenho uma filha de quatro anos, tento balancear para não ficar muito tempo fora. Busco viajar apenas uma semana por mês, contando com o suporte dos diretores nas demais regiões. Mas gosto de estar em campo visitando as lojas e falando com clientes para seguir tendo essa sensibilidade estratégica de que a gente está no caminho certo.
O mercado financeiro e de pagamentos é muito masculino, especialmente na alta liderança. Como foi para você? Teve referências?
A base da educação é muito importante. Tive a sorte de nunca sentir diferença entre homem e mulher na minha criação. Brincava de tudo com meus amigos e sempre tive o incentivo dos meus pais para fazer o que eu quisesse. Meu pai e meu avô trabalharam na Coca-Cola e foram grandes referências. Nunca me senti diferente ou menos que ninguém. Já sentei em mesas apenas com homens, precisei pagar o jantar porque era eu quem estava convidando e senti o desconforto deles, mas isso nunca me afetou. Sou direta e converso de igual para igual. Embora no Brasil eu seja a primeira presidente mulher, nunca senti o meu gênero como uma barreira na empresa, porque a cultura aqui valoriza a entrega e os resultados.
Com uma filha de quatro anos, como tem sido a maternidade? Na sua visão, existe um momento “certo” para ter filhos?
Cada um tem o seu tempo e existem outras variáveis além do trabalho que influenciam. Para mim, a maternidade foi muito bem planejada. Foi importante para mim já ter construído um nome para dar esse passo.
Tenho um chefe incrível e super humano. O fato de ter tido minha filha não impactou em nada a minha carreira. Aconteceu durante a pandemia, o que foi positivo porque pude trabalhar de casa no primeiro ano e meio da minha filha. Hoje, ela já entende e se adapta bem às minhas viagens e sempre trago presentes. Às vezes, ela mesma fala “faz tempo que você não viaja, né?”.
Como foi perceber que você se tornou uma fonte de inspiração para outras mulheres?
É gratificante e me alimenta saber que de alguma forma as pessoas olham pra mim e veem que é possível. Gera ainda mais vontade. Quero que as pessoas acreditem que é possível crescer na empresa: começar como estagiária e chegar à presidência dependeu da minha disciplina e entrega. O trem passa, mas você tem que estar preparado para entrar nele. As pessoas sabem quem são os profissionais de alta performance, e, quando surgir a oportunidade, sem dúvida você vai ser lembrado.
O que, de fato, diferencia quem cresce dentro de uma empresa?
Tem gente que sai da faculdade e acha que a empresa funciona igual: “eu mereço uma promoção porque eu cumpri meu objetivo”. Nem sempre existe a vaga disponível na empresa naquele momento. Sou a favor de preparar as pessoas e fico feliz se elas conseguem uma promoção no mercado caso não haja oportunidade aqui. A promoção não vem só por fazer o esperado. Não é trabalhar até as 10 da noite que prova que você é um bom funcionário, é trazer boas ideias e resultados.
Esse é o conselho que você daria para quem tem ambição de assumir a liderança?
Com certeza. Tenha disciplina e ownership. Assuma a responsabilidade; se você propõe algo, faça acontecer e cobre quem for preciso. Não fique na zona de conforto. E se quiser feedback de seu chefe, peça. O feedback deve ser constante, e não apenas nos momentos formais de avaliação.
A trajetória de Priscila Nogueira, presidente da Western Union no Brasil e VP regional
Formação
Bacharel em Administração de Empresas pela Pontifícia Universidade Católica de São Paulo, com MBA pela ESPM (Escola Superior de Propaganda e Marketing)
Primeiro emprego
Estagiária na Western Union
Primeiro cargo de liderança
Gerente de marketing da Western Union
Um livro, um podcast, um filme que que inspira a sua visão de gestão
“‘O jeito Harvard de ser feliz’, do Shawn Achor.”
Um hábito essencial na rotina
“Minha organização. Tenho muito claro o que vou fazer em cada hora. Marco muito bem os espaços na minha agenda, seja para comer ou para preparar uma apresentação. Isso me traz tranquilidade.”
O que te motiva?
“Minha família.”
Um conselho de carreira
“Tenha disciplina e coloque as palavras onde quer chegar. Seja vocal.”
Tempo de carreira
20 anos