Apesar das empresas mais maduras em gestão de pessoas terem estratégias de remuneração definidas, muito do que se via na prática era pautado por demandas pontuais e desassociadas da estratégia de negócio. Um apagar de incêndio sem fim e uma agenda prioritariamente reativa, apesar das tentativas do RH de trazer clareza e processo ao tema.

Mas os relatórios mais recentes de consultorias globais mostram uma mudança clara na forma de gerir remuneração: carreiras, modelos de recompensa e progressão salarial estão também sendo impactados pelas transformações no trabalho, na tecnologia e no valor atribuído ao talento. Para 2026, a gestão de pessoas passa a ser — sobretudo — sobre gestão de valor do capital humano.

IA no trabalho muda critérios de progressão e diferenciação salarial

Relatórios da PwC, Gartner e Deloitte convergem em um ponto: o uso de inteligência artificial está ampliando a produtividade individual, mas também aprofundando a diferenciação entre profissionais. Carreiras deixam de evoluir apenas por tempo ou cargo e passam a ser impulsionadas por capacidade de gerar impacto com apoio da tecnologia.

Na prática, isso pressiona os modelos tradicionais de remuneração fixa, e as organizações passam a explorar com mais intensidade o uso de faixas salariais mais amplas, com maior dispersão interna. Além disso, o reconhecimento financeiro por entrega de valor agregado passa a ser uma ferramenta poderosa para o engajamento e a retenção de talentos.

O risco para quem não se ajusta à nova realidade é alto, já que o mercado está ávido para absorver profissionais que naveguem com mais fluidez por ferramentas capazes de aumentar a produtividade na execução dos trabalhos. A heterogeneidade nas entregas aumenta consideravelmente entre profissionais letrados e não letrados no uso da IA.

Mas atenção: nem sempre uma entrega rápida e esteticamente mais interessante garante assertividade. Por isso, é importante avaliar também a performance em termos de consistência técnica e análise crítica antes de seguir investindo recursos financeiros, que normalmente são escassos.

Novas expectativas corporativas redefinem o pacote de remuneração oferecido

Pesquisas da Mercer mostram que as expectativas definidas entre empresas e profissionais estão sendo recalibradas. Remuneração segue relevante, mas crescimento de carreira, flexibilidade e recompensas intangíveis ganham cada vez mais relevância no pacote de recompensas totais e no valor percebido.

Isso exige uma revisão profunda do conceito de “total rewards”. Salário base continua sendo condição de entrada, mas diferenciação real ocorre por:

• Políticas claras de progressão e mobilidade;
• Incentivos de curto e longo prazos como reconhecimento efetivo da performance individual;
• Benefícios personalizados por momento de carreira.

Empresas que não conseguem traduzir esse valor em narrativas claras de carreira perdem talentos mesmo sendo competitivas em salário.

Já pesquisas da Gartner e McKinsey apontam a mobilidade interna como uma das principais respostas à escassez de talentos. O impacto direto em remuneração é duplo. Por um lado, reduz a pressão inflacionária do mercado. Por outro, exige modelos salariais mais flexíveis, capazes de acomodar movimentos laterais, projetos temporários e funções híbridas.

Carreiras deixam de ser escadas verticais e passam a ser portfólios de experiências. Isso desafia políticas rígidas de cargos e salários e acelera a adoção de remuneração por competências, incentivos por projetos estratégicos e bônus atrelados à ampliação de escopo, não apenas a promoções formais.

A experiência do colaborador deixa de ser um tema “soft” e passa a impactar diretamente a estratégia de remuneração. Dados de mercado mostram que profissionais aceitam pacotes reduzidos, ou com um mix mais agressivo na parcela variável, quando percebem coerência entre discurso, cultura e práticas reais.

Todo este contexto reforça a tendência de:

• Maior transparência salarial;
• Simplificação de incentivos excessivamente complexos;
• Remuneração variável conectada a metas compreensíveis e alcançáveis.

Em 2026, pagar bem não será apenas pagar mais, mas pagar de forma justa, inteligível e alinhada à jornada de carreira.

Liderança sob pressão exige novos mecanismos de recompensa

Os relatórios indicam um desgaste crescente da liderança intermediária. A consequência é direta: sem ajustes nos sistemas de recompensa, esses profissionais se tornam gargalos de performance — ou deixam a organização.

Empresas mais avançadas já estão:

• Separando remuneração por gestão de pessoas da remuneração técnica;
• Vinculando parte relevante do bônus a indicadores de engajamento, sucessão e desenvolvimento de equipes;
• Criando trilhas de carreira executiva que não dependem exclusivamente do aumento de times ou estruturas.

Vale aqui a atenção para não criar distorções insustentáveis nos custos de pessoal e na estrutura organizacional, com a criação de cargos somente para atender às expectativas de promoção do profissional, mas sem sustentação financeira e no equilíbrio interno entre cargos.

O que muda para empresas e conselhos

Os relatórios são claros: remuneração deixa de ser uma função isolada e passa a ser um sistema estratégico de alocação de valor. Organizações que não revisarem suas arquiteturas de carreira, remuneração e incentivos enfrentarão perda de talentos, aumento de custos e menor capacidade de execução.

O futuro da remuneração não será definido apenas por mercado, mas por clareza de escolhas estratégicas sobre quem a empresa quer atrair, desenvolver e recompensar.

*Fernanda Abilel é professora na FGV e sócia-fundadora da How2Pay, consultoria focada no desenho de estratégias de remuneração.

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