American Airlines/Divulgação

Em 2025, a American Airlines completou 35 anos de operação no Brasil. Com uma equipe de aproximadamente 500 pessoas, a história da companhia aérea no país se confunde com a de um de seus principais executivos. Alexandre Cavalcanti, diretor comercial para Miami, América Latina e Caribe desde meados do ano passado, entrou na American ainda como estagiário e também acaba de atingir uma marca importante: 25 anos de empresa.

Ao longo dessas mais de duas décadas, é possível afirmar que Cavalcanti se tornou um especialista em reestruturações. Em um setor altamente sensível a choques econômicos, crises globais e mudanças tecnológicas, o pêndulo entre expansão e retração mudou de direção diversas vezes dentro da American.

Em paralelo, Alexandre teve de fazer escolhas igualmente difíceis — e não lineares — ao longo da própria carreira. Na maior parte do tempo, abriu mão de ganhos imediatos para apostar em uma exposição estratégica de longo prazo.

Esse padrão se repetiu diversas vezes. Em vez de priorizar cargos ou títulos, Cavalcanti optou por experiências que o colocavam no centro das decisões. Aceitou liderar operações em transformação, participou do fechamento de lojas, da reorganização da estratégia comercial e, mais adiante, da abertura de novas bases no Brasil em um momento de forte expansão da malha aérea.

“Eu nunca tive pressa de cargo. Eu sempre preferi a experiência”, diz Cavalcanti em entrevista à Forbes Brasil em meados de dezembro. “Cada desafio traz uma preocupação diferente. Todas essas mudanças me trouxeram aprendizado.” Algumas decisões podiam até não fazer sentido no papel — mas o levaram para onde realmente gostaria de estar.

“Antes de entrar na American, eu jamais imaginava onde eu estaria 25 anos depois. Depois que eu entrei, eu comecei a olhar para frente e pensar: eu quero chegar ali.” Em outras palavras, a meta passou a ser estar, um dia, entre aqueles que tomavam as decisões estratégicas da companhia — mesmo que isso exigisse abrir mão de cargos mais altos no curto prazo.

Após um período de crescimento agressivo, seguido pelo choque da pandemia, a American vive hoje no Brasil uma fase de reconstrução estratégica. O país segue entre os mercados mais relevantes da companhia na América Latina, disputando com o México a liderança em importância financeira, mas passou a ser gerido dentro de uma lógica mais disciplinada. Menos centrada em escala e mais focada em eficiência, rentabilidade e alocação criteriosa de capital, a operação brasileira reflete um setor que saiu da crise com limitações claras de frota e uma leitura mais rigorosa sobre onde — e como — crescer.

Segundo Cavalcanti, o momento exige abandonar modelos padronizados e tratar cada mercado de forma específica. Crescer deixou de ser sinônimo de expandir a qualquer custo e passou a exigir decisões cada vez mais seletivas.

“Não existe um modelo único para a América Latina. Cada país é diferente, e o que funciona no Brasil não necessariamente funciona na Argentina ou no Chile”, afirma. Com investimentos estruturais no país — como o único hangar de manutenção da American na região — e aumento gradual de frequências e rotas, o Brasil permanece no centro da estratégia, agora sob uma lógica menos expansiva e mais sofisticada: fortalecer produto, relacionamento comercial e presença de longo prazo, sem repetir os excessos do passado.

Hoje, essa relevância se traduz também em escala operacional. A American vem ampliando gradualmente sua presença no país, com um aumento consistente de frequências semanais a partir do Brasil — movimento que reflete tanto a retomada da demanda quanto uma alocação mais criteriosa de frota.

Confira os melhores momentos da conversa entre o executivo e a Forbes Brasil abaixo. As respostas foram editadas para maior fluidez e coesão narrativa. 

Forbes Brasil — Você entra na American muito jovem, como estagiário, em um momento em que a empresa tinha uma presença muito física no Brasil. O que aquele início te ensinou sobre a companhia — e sobre você mesmo?

Eu entrei como estagiário no departamento comercial, ainda terminando a faculdade, e naquele momento eu não sabia muito bem o que eu queria, onde eu ia parar. O que me chamou atenção foi a rotina. A dinâmica da empresa aérea, as viagens, as reuniões, o contato com pessoas de fora, aquilo tudo me estimulava muito. A American tinha uma presença muito grande no Brasil, lojas físicas, equipes grandes, e eu acompanhava aquilo de perto. Eu fui observando, entendendo como a empresa funcionava, como as decisões eram tomadas. Não foi algo planejado. Foi muito mais convivência e observação do dia a dia que foi me moldando.

Pouco tempo depois, você passa de estagiário a gestor muito jovem. Como foi ocupar esse espaço tão cedo?

Cavalcanti — Foi muito rápido. Eu era muito novo, tinha pouco mais de 20 anos, e acabei assumindo uma posição de liderança em um período em que a empresa tinha muitas lojas e equipes grandes. Eu lembro de reuniões em que as pessoas olhavam e perguntavam quem eu era, se eu estava na sala certa. Aquilo era estranho no começo. Ao mesmo tempo, a American sempre teve esse perfil de permitir que pessoas que fogem do padrão cresçam, desde que entreguem. Para mim foi um aprendizado muito acelerado, de responsabilidade, de gestão de pessoas, de entender que as decisões têm impacto direto no dia a dia das equipes.

Em um desses momentos, você teve que escolher entre uma promoção clara no Brasil e a experiência de ir para os Estados Unidos sem garantia de avanço imediato. Como foi essa decisão?

Cavalcanti — Foi uma decisão difícil. No papel, a promoção fazia muito mais sentido. Eu teria um cargo mais alto, mais conforto, tudo mais organizado. Mas eu preferi ir para os Estados Unidos para ganhar experiência. Eu não tinha certeza de onde aquilo ia dar. Eu só sabia que aquela vivência ia me preparar melhor. Eu não tinha pressa. Eu sempre pensei muito em onde aquela decisão poderia me levar mais para frente.

A sua carreira passou a acompanhar ciclos muito claros da empresa: expansão, mudança de estratégia, retração, nova expansão. Em que momento você percebeu que reestruturação seria uma constante?

Cavalcanti — Acho que isso vai ficando claro com o tempo. Primeiro com as lojas, depois com mudanças de estratégia, de liderança, de estrutura. A aviação é um setor muito sensível a choque econômico, crise global, mudança tecnológica. No início da carreira, isso gera muita tensão, porque você ainda não entende completamente por que a mudança está acontecendo. Hoje eu vejo que faz parte do negócio. Se a gente não passa por mudança, a gente para no tempo. Cada fase dessas trouxe um tipo de desafio diferente, mas todas me ensinaram alguma coisa.

A experiência internacional aparece como um divisor de águas. O que muda quando você sai do Brasil e passa a atuar nos Estados Unidos?

Cavalcanti — Muda bastante. Primeiro porque você sai do seu ambiente natural. Eu fui primeiro para Miami e depois para Dallas, que foi uma adaptação muito mais difícil. Culturalmente, profissionalmente e pessoalmente. Em Dallas, eu passei a liderar uma equipe muito diversa, com pessoas de diferentes países, diferentes formas de pensar. Eu me reportava a um executivo francês, tinha pares de outras culturas, e isso amplia muito a visão. Você aprende a ouvir mais, a entender que o mesmo problema pode ser visto de formas diferentes. Foi um período muito formador para mim.

Como o trabalho da American Airlines precisou mudar durante a pandemia? Como esse momento reorganiza a empresa — e a sua própria leitura de negócio?

Cavalcanti — Foi um choque grande. A gente vinha de um momento de crescimento, tudo parecia estar decolando, e de repente veio a pandemia. Ficou claro muito rápido que o modelo que existia antes não fazia mais sentido. Menos voos, menos clientes, mas uma concentração maior de receita em poucos clientes. A American precisou fazer ajustes importantes de estrutura. A indústria inteira teve que se reinventar para continuar existindo. Não foi só uma crise operacional, foi uma mudança de lógica mesmo.

Hoje, olhando para o Brasil e para a América Latina, que história a American está tentando escrever daqui para frente?

Cavalcanti — É uma história de crescimento, mas com muito mais disciplina. O Brasil continua sendo extremamente importante para a American na América Latina, disputando com o México a liderança em importância financeira. Ao mesmo tempo, hoje existe uma limitação clara de frota no mundo inteiro, então cada decisão de crescimento é muito calculada. A gente segue investindo no Brasil, como mostra o hangar de São Paulo, que é o único da American na região. Mas o foco agora é diferente. Não existe um modelo único. Cada país é diferente. O que funciona no Brasil não funciona necessariamente em outros mercados. A estratégia hoje passa muito por relacionamento, por entender cada mercado e crescer de forma sustentável.