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Toda planilha de previsão parte do mesmo pressuposto: o amanhã será uma melhoria orgânica do ontem. Porém, a história recente, com pandemias, choques geopolíticos e a explosão da IA generativa, mostra que a curva raramente tem obedecido às células do Excel. O resultado é uma ilusão de controle seguida de frustração quando a realidade insiste em não ser linear.

O forecast nos atrapalha em lidar com o dinamismo da atualidade em todos os sentidos. Em cenários positivos, pode gerar acomodação. Em momentos adversos, desvia energia para análises retrospectivas em vez de impulsionar a exploração de novos caminhos. É por isso que o conceito de foresight tem ganhado protagonismo. Mais do que tentar prever números, trata-se de um método para construir cenários plausíveis. É imaginação disciplinada: combina pesquisa de tendências, análise de impacto tecnológico e coragem para questionar premissas obsoletas.

Na prática, isso significa trocar a pergunta “quanto vamos crescer em 2026?” por “quais forças podem tornar nosso modelo irrelevante antes de 2026 e que valor entregaremos em cada cenário?”. Organizações que operam baseadas em múltiplos futuros possíveis ganham duas vantagens competitivas: velocidade para reagir e ambição para criar.

O playbook é direto. Primeiro, é preciso identificar sinais, como mudanças regulatórias, avanços científicos e novos padrões de consumo. Em seguida, eles são organizados em vetores de transformação com base em impacto e probabilidade. Os cenários são, então, traduzidos em apostas estratégicas, distribuídas em três horizontes: otimizar o hoje, reinventar o amanhã e semear o depois. O portfólio vira bússola em vez de âncora.

De startups em biotecnologia a gigantes do setor energético, empresas que adotam o foresight mostram que a estratégia de abandonar o pensamento linear funciona. O método legitima experimentos de baixo custo, acelera ciclos de aprendizado e protege o caixa contra choques externos.

Desapegar do forecast não é voar às cegas. É pilotar com um radar mais amplo, transformando incerteza em matéria-prima de inovação. Líderes que entenderem isso agora não precisarão prever 2030, pois estarão ocupados em construí-lo.

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