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No dia primeiro de maio deste ano, o economista Fernando Capra, 60 anos, amanheceu na 30ª edição da Agrishow, em Ribeirão Preto (SP), a maior feira de tecnologias agrícolas do Brasil, com uma agenda cheia. CEO da Baldan Implementos Agrícolas, o dia estava guardado para atenção plena às atividades do enorme estande da empresa, localizado em um ponto estratégico do parque 520 mil metros quadrados, por uma questão lógica: ela é uma das quatro que participaram das 30 feiras já realizadas, entre os cerca de 800 expositores.

Mas o dia também foi de comemoração: Capra estava completando um ano de vida como CEO de uma companhia quase centenária, com a missão de conduzir um novo ciclo de modernização, em um processo que combina transição geracional, reestruturação estratégica e preparação para a celebração em 2028 – a Baldan foi fundada em 1928 . “Encontrei uma empresa com legado e estrutura, mas também com a expectativa de um plano claro de futuro. Minha missão começou com a definição de um novo horizonte estratégico para a companhia”, disse Capra em entrevista à Forbes.

Empresas com quase um século de vida no agro carregam ativos valiosos: marca consolidada, vínculo com o território, tradição na produção e uma resiliência quase sempre bancada diretamente pela família fundadora em cargos executivos. Mas elas também enfrentam um dilema inevitável: como continuar crescendo sem se tornar refém da própria história? No agronegócio brasileiro, esse movimento vem se tornando mais frequente e a Baldan, com sede em Matão, no interior paulista, a cerca de 300 km da capital e a 100 km da Agrishow , é um exemplo atual. A Baldan fabrica, por exemplo, semeadeiras, plantadeiras, arados, grades, terraceadores, sulcadores, pulverizadores, roçadeiras, guinchos e carretas, além de peças de reposição.

A história recente da Baldan se conecta com um movimento mais amplo de empresas longevas do agro brasileiro que enfrentam o mesmo desafio: como equilibrar tradição e modernização em estruturas familiares. Casos como a Cia. Cacique de Café Solúvel (1929), a Vinícola Salton (1910), a Catupiry (1911), a Oderich (1908), a Ambev (1885), mostram que a longevidade está vinculada à capacidade de adaptação por características como a profissionalização da gestão e a inovação comercial ou tecnológica. “Nossa responsabilidade é construir a próxima etapa. A longevidade de uma companhia está diretamente ligada à sua capacidade de adaptação. E isso exige disciplina, visão de longo prazo e execução”, afirma Capra.

A contratação de Capra, um executivo externo para a função, foi uma decisão deliberada do conselho de administração da Baldan, controlada pela quarta geração da família fundadora. “Encontrei uma empresa com legado e estrutura, mas também com a expectativa de um plano claro de futuro. Minha missão começou com a definição de um novo horizonte estratégico para a companhia”, diz ele, que tem passagens por Citrosuco e Clealco, onde atuou em processos de fusão, reorganização societária e profissionalização de grupos familiares. Mas sua história anterior também contou na decisão.

Nascido em Cruzeiro, interior de São Paulo, ele passou a maior parte da infância e adolescência fora do país, acompanhando as missões internacionais do pai, que atuava no Instituto Brasileiro do Café na área de comércio exterior. Entre idas e vindas, morou no Oriente Médio, na Europa e na Ásia, incluindo quatro anos no Japão, país com o qual mantém vínculos até hoje. “Cresci assim. Você acaba gostando, se adaptando naturalmente. Essa vivência no exterior te dá resiliência, adaptabilidade e uma leitura mais ampla do mundo”, afirmou.

Capra deixou o Brasil aos seis anos e só retornou aos 17, com o objetivo de se preparar para uma eventual carreira diplomática. E já falava japonês, inglês, francês, espanhol, quando decidiu cursar economia na PUC-SP como etapa prévia ao Instituto Rio Branco. Mas a diplomacia foi sendo deixada de lado à medida que se aproximava do mercado. Ele passou por tradings de soja, café, proteínas e sucos e conta que uma de suas experiências mais marcantes foi no grupo Votorantim, onde participou da fusão entre Citrovita e Citrosuco, e mais tarde comandou as operações internacionais da empresa a partir de Bruxelas, na Bélgica.

“Passei 15 anos nesse grupo, quatro deles no exterior. Foi uma escola de negócios e de transformação. Tivemos que fundir culturas, processos e mercados, o que é sempre desafiador”, afirma. “Voltar ao Brasil e atuar no agro foi uma forma de reconciliar minha formação internacional com o propósito de contribuir para um setor central no desenvolvimento do país.”

Um novo modelo, segundo Capra

Na Baldan, a estratégia de Capra, colocada em prática já nos primeiros meses de gestão, começou pela reformulação organizacional da companhia, que passou a operar em quatro verticais: preparo de solo, plantio, pulverização e peças. Cada unidade tem agora metas específicas, governança orçamentária própria e indicadores de desempenho autônomos. A intenção é ganhar agilidade e clareza de foco, elementos indispensáveis para empresas que atuam em mercados de base cíclica e capital intensivo.

Além disso, a empresa implementou um plano de crescimento de médio prazo, com previsão de investimentos acima de R$ 500 milhões nos próximos cinco anos. As frentes estratégicas foram validadas pelo conselho no fim de 2024 e começaram a ser executadas em janeiro deste ano, com 17 frentes já em execução. “Escolher as batalhas é fundamental. Não dá para fazer tudo ao mesmo tempo. Nosso foco está onde temos condições de capturar valor de forma sustentável, com base em mercado, tecnologia e retorno claro”, afirma Capra.

Um dos pontos centrais da atual gestão é o equilíbrio entre o ciclo industrial e a dinâmica da agricultura. Capra dá como exemplo o desenvolvimento de um implemento, que pode levar de três a quatro anos entre projeto, validação e comercialização. Mas o produtor decide seus investimentos com base em variáveis imediatas: preço das commodities, crédito rural, taxa de câmbio e clima.

“No nosso setor, não dá para suspender o jogo. A empresa precisa manter sua capacidade produtiva ativa e competitiva em qualquer cenário”, diz. “Você precisa decidir hoje o que vai oferecer ao mercado daqui a três ou quatro safras. O nosso cliente vive o presente, mas nós precisamos antecipar o futuro”

Segundo o executivo, a empresa “precisa estar pronta para os momentos de alta e preparada para os momentos de retração”. Hoje, a capacidade de gestão sobre esse descompasso é um desafio que ocorre com outras companhias. O setor de máquinas agrícolas no Brasil enfrentou um cenário desafiador em 2024. Para 2025, a Associação Brasileira da Indústria de Máquinas e Equipamentos (Abimaq), um dos organizadores da Agrishow, estima uma recuperação da ordem de 8,2% no faturamento, após enfrentar uma retração de 19% em 2024. Neste primeiro trimestre, o setor já aumentou em 15,2% seu faturamento na comparação com o ano passado, totalizando R$ 67,5 bilhões

A Baldan registrou um pico de faturamento durante a pandemia, com R$ 1,2 bilhão em receitas, seguido de uma retração natural do setor, o que levou o resultado de 2024 para a casa dos R$ 800 milhões. A meta agora é retomar a curva de crescimento com base em racionalidade estratégica e alocação seletiva de capital. Com três unidades fabris, mais de 1.500 funcionários e presença em mais de 2.500 municípios brasileiros, a Baldan também é exportadora tradicional, com atuação consolidada em países do cinturão tropical da África, América Latina e Sudeste Asiático.

Mas a reestruturação também não se limita à operação. O conselho da Baldan vem colocando na mesa quais são os caminhos para a estrutura de capital da empresa. Capra afirma que todas as possibilidades estão no radar e embora não crave uma abertura de capital, também não descarta se associar a um plano de expansão fundamentado. “A governança já existe. A pergunta é: qual estrutura societária permite que a Baldan capture melhor as oportunidades do mercado agrícola nos próximos anos? Não temos restrições ideológicas a nenhuma alternativa”, afirma. “IPO não está fora do radar.”

O tema ganha relevância à medida que o agronegócio brasileiro se torna mais global, conectado e financeirizado. A perspectiva de aumento da demanda mundial por alimentos até 2050, combinada à capacidade do Brasil de expandir sua produção sem ampliar a área plantada, coloca o país no centro da nova geopolítica agrícola. E insere empresas como a Baldan no radar de fundos, multinacionais e parceiros internacionais. “É fato que o agronegócio brasileiro vai responder por boa parte da segurança alimentar global nas próximas décadas. Isso exige capital, tecnologia e gestão. É por isso que estamos nos preparando.”