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O setor bancário enfrenta um desafio crescente: formar lideranças preparadas para assumir posições de CEO. De acordo com um estudo da Russell Reynolds Associates, consultoria especializada em recrutamento executivo e desenvolvimento de liderança, apenas 46% das instituições financeiras contam com um planejamento de sucessão estruturado.
Mesmo entre essas organizações, os profissionais não se sentem devidamente preparados e apoiados para assumir os cargos mais altos. Entre os executivos que participaram de programas de sucessão, 74% afirmam que gostariam de ter recebido mais suporte ao longo do processo. “Existe uma lacuna entre intenção e prática”, afirma Fernando Machado, sócio-diretor da Russell Reynolds. “Em muitos casos, os programas são genéricos, pouco personalizados e mal acompanhados ao longo do tempo.”
Lacuna na sucessão
Alguns dos principais entraves para o fortalecimento da liderança no setor bancário são o caminho tradicional de carreira nesse segmento e a falta de diversidade de experiências dos próprios executivos C-level. De acordo com o levantamento, 67% deles atuaram em apenas duas ou menos unidades de negócio ao longo da carreira, e apenas 14% acumularam experiência em três ou mais áreas. “A estrutura organizacional dos bancos tende a reforçar uma mentalidade que prioriza experiências passadas em vez de competências de liderança”, explica Machado. “O resultado é uma trajetória executiva mais estreita, com pouca vivência fora da área de origem.”
O desafio se intensifica em um cenário de rápidas mudanças no setor. Nos Estados Unidos, por exemplo, o número de bancos caiu de 8 mil em 2008 para cerca de 4 mil em 2024. “Com menos instituições, também há menos espaço para movimentação e progressão de carreira.”
A limitação de experiências entre os executivos pode dificultar a tomada de decisões estratégicas. “Sem vivência multifuncional ou exposição a diferentes contextos organizacionais, esses líderes têm mais dificuldade para enxergar o todo, construir estratégias integradas e conduzir transformações complexas.”
A falta de líderes preparados para assumir posições estratégicas ameaça a capacidade das instituições de inovar, se adaptar a novos cenários e manter sua competitividade em um mercado global volátil. “Sem um pipeline robusto de talentos, o setor corre o risco de perder resiliência e sustentabilidade no longo prazo.”
O futuro da liderança
Segundo Machado, a crise de liderança no setor bancário também se deve à falta de alinhamento entre os conselhos e as lideranças atuais. “Os talentos existem. O que falta é criar as condições certas para que eles se desenvolvam plenamente.”
Para reverter esse cenário, o executivo defende a adoção de medidas práticas: estruturar programas de sucessão, definir com clareza o perfil dos futuros CEOs e incentivar a circulação de executivos por diferentes áreas do banco. “Essas iniciativas precisam ser implementadas para criar novos líderes mais resilientes e preparados para o mercado cada vez mais competitivo.”
Sucessão de CEOs: como evitar os 5 erros mais comuns
A Russell Reynolds conversou com conselheiros, CEOs e CHROs (Chief Human Resources Officer) de mais de 100 grandes empresas, a maioria do setor de saúde, para entender seus planos de sucessão. O levantamento de 2023 aponta os mitos mais comuns no planejamento sucessório. Confira:
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1º mito: Os planos de sucessão do CEO são uma solução pronta para uso
Um bom plano de sucessão começa entre três e cinco anos antes da nova nomeação, segundo a pesquisa da Russell Reynolds. E precisa ser revisitado regularmente para os devidos ajustes de objetivos e perfis desejados. Isso não significa decretar prazo de validade para o mandato do atual CEO, mas reconhecer que construir um C-Level de alta performance demanda tempo para analisar e desenvolver possíveis candidatos. Um processo bem estruturado traz vantagens competitivas em relação à atração e retenção dos melhores talentos do mercado.
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2º mito: O futuro CEO precisar se parecer com o atual
Acreditar que o melhor candidato deve se parecer com o atual CEO também é um erro comum, aponta a consultoria. Segundo a Russell Reynolds, empresas que estão atravessando ciclos de bom desempenho tendem a preferir líderes com o mesmo perfil, enquanto as que não têm tido bons resultados buscam o oposto, uma mudança. Para além dos resultados recentes, é preciso ter em mente a estratégia de longo prazo da companhia e entender que as habilidades que levaram aos resultados de hoje podem não ser suficientes para enfrentar os de amanhã, considerando a acelerada transformação do mercado. “O CEO atual cuidou de uma empresa de hoje para o passado, o próximo CEO vai cuidar de hoje para o futuro”, diz Leão. “Nas empresas familiares, vemos casos de confiança pessoal com o CEO e uma dificuldade de romper com essa relação.”
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3º mito: A sucessão do CEO não tem relação com o desenvolvimento do time de liderança
Em algumas empresas, os programas de desenvolvimento de lideranças falham na formação dos sucessores. Comunicar o processo de sucessão com transparência e investir nos talentos da casa não só aumenta as opções de candidatos aptos à sucessão, como também otimiza o desempenho atual e mantém os executivos engajados. “Quando alguém de dentro é escolhido para suceder o CEO, uma posição vai ficar aberta. Se a liderança não está desenvolvendo seu time, essas movimentações não são possíveis”, diz Flávia Leão.
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4º mito: O papel do conselho acaba após a nomeação do novo CEO
Depois da nomeação, é necessário que haja um processo de transição para apoiar e integrar o novo CEO. Isso aumenta as chances de sucesso na nova função e reduz os riscos de turnover do C-level, especialmente daqueles que não foram escolhidos para a posição.
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5º mito: Existe total alinhamento entre os conselheiros sobre o perfil do próximo CEO
Embora esse seja o cenário ideal, a realidade nem sempre é essa. Dificilmente as pessoas responsáveis pela aprovação do sucessor conseguem chegar a um consenso, especialmente quando o perfil buscado no próximo CEO não está claro. Para definir isso, é preciso investir tempo em entender a empresa, sua estratégia e objetivos e o profissional necessário para executá-los. Alinhamento e planejamento são essenciais para que esse processo seja eficaz e sem desgastes.
1º mito: Os planos de sucessão do CEO são uma solução pronta para uso
Um bom plano de sucessão começa entre três e cinco anos antes da nova nomeação, segundo a pesquisa da Russell Reynolds. E precisa ser revisitado regularmente para os devidos ajustes de objetivos e perfis desejados. Isso não significa decretar prazo de validade para o mandato do atual CEO, mas reconhecer que construir um C-Level de alta performance demanda tempo para analisar e desenvolver possíveis candidatos. Um processo bem estruturado traz vantagens competitivas em relação à atração e retenção dos melhores talentos do mercado.