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O índice de engajamento de profissionais da geração Z é de 48%, e o dos baby boomers, de 46%
A geração Z, a última a entrar no mercado de trabalho, deve representar 23% de todos os profissionais globalmente já no próximo ano. Nascidos entre 1995 e 2010, são conhecidos por trazer uma nova gama de prioridades e objetivos para dentro das empresas: buscam flexibilidade e valorizam o bem-estar e a diversidade.
Na contramão do que tendências como o “quiet quitting” – que define fazer o mínimo necessário no trabalho em nome do bem-estar – podem aparentar, a geração Z é a mais engajada no trabalho hoje. Segundo um estudo da empresa de benefícios Flash em parceria com a FGV (Fundação Getulio Vargas) e o grupo Talenses, o índice de engajamento desses profissionais é de 48%. Logo atrás, vêm os baby boomers (nascidos entre 1946 e 1964), com 46%.
Entre os cerca de 1700 respondentes da pesquisa, 60% são homens, 49% são do sudeste do país, 72% são colaboradores, e 27% são executivos.
O percentual de pessoas engajadas em cada geração segue um padrão “U”, em que os millennials (que nasceram entre o começo da década 1980 e o final dos anos 1990), com e a geração X (entre 1965 e 1981) são os menos engajados. “Dentro destas gerações, temos uma grande proporção de gestores ou ‘middle management’ [média gerência] que estão bastante desengajados”, diz Paul Ferreira, professor de liderança estratégica da FGV EAESP.
Falta apoio para a média gerência
Segundo Ferreira, esses profissionais precisam garantir que sua equipe esteja motivada e no caminho certo, além de realizarem seu próprio trabalho. “Eles estão exaustos devido a uma combinação de alta carga de trabalho e recursos limitados.”
Com base na pesquisa, essas pessoas também destacam a falta de mentoria, feedback e apoio para desenvolver competências de gestão e de reconhecimento por parte dos seus líderes.
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O que é engajamento no trabalho?
Ao mesmo tempo em que é a mais engajada no trabalho, segundo a pesquisa, a geração Z é também a que vem encabeçando movimentos como o próprio quiet quitting e outros que vieram depois, como act your wage (trabalhar com esforço proporcional ao salário) e lazy girl job (exigir empregos flexíveis com renda sustentável), que transcendem as fronteiras do TikTok, onde foram criados. O professor William Kahn, conhecido como o “pai do engajamento”, vê esse movimento “como os trabalhadores retomando seu próprio senso de autonomia e controle sobre suas vidas profissionais.”
Kahn recebeu crédito por cunhar o termo em um artigo escrito em 1990. O conceito ajudou a criar toda uma área de consultoria de gestão e uma indústria de ferramentas de pesquisa para medir o quanto os trabalhadores são dedicados aos seus empregos.
Em entrevista à Forbes USA ele disse que não se orgulha da maneira como a sua ideia original foi adaptada nos últimos 30 anos. Na visão de Kahn, o engajamento “foi redefinido como o quanto alguém pode ser absorvido, e energizado em nome da organização” – em vez de se referir à conexão pessoal dos profissionais com seu trabalho.
A pesquisa da Flash definiu engajamento como o conjunto de 6 dimensões e 31 práticas corporativas que, juntas, ajudam a manter os trabalhadores motivados e envolvidos com os objetivos da empresa e dispostos a melhorar seu próprio bem-estar.
As dimensões são:
- Ambiente de trabalho positivo
- Trabalho com significado
- Confiança na liderança
- Boas práticas de gestão
- Oportunidade de crescimento
- Remuneração
O que motiva os profissionais
A maioria dos executivos C-Level das empresas são baby boomers (52%) ou da geração X (34%). Mas têm níveis de engajamento bem diferentes.
Isso sugere que cargos mais altos e, consequentemente, remuneração mais elevadas, não são necessariamente os principais fatores para aumentar o engajamento. No entanto, os fatores com pior avaliação por parte dos executivos são justamente relacionados com os pilares de remuneração e oportunidades de crescimento. “Pela natureza das responsabilidades de quem chega nestas posições de lideranças, existe uma grande expectativa que estes fatores sejam bem atendidos”, diz Ferreira.
Os baby boomers são os mais engajados em três das seis dimensões analisadas pelo estudo:
- oportunidade de crescimento (51%), contra 59% da Geração Z;
- confiança na liderança (52%), contra 58% da geração Z;
- boas práticas de gestão (54%), contra 57% da geração Z.
O que acontece com os millennials
Os millennials são a geração mais desengajada hoje. 61% dos profissionais com até 42 anos ou não estão engajados ou estão ativamente desengajados. “Desengajamento resulta da insatisfação com seu trabalho combinado com a incapacidade de mudar a rota, seja saindo ou encontrando soluções junto ao supervisor”, explica Ferreira.
Em parte, essa situação dos millennials acontece porque estão menos engajados em dimensões que impactam no equilíbrio entre a vida pessoal e o trabalho, como:
- confiança na liderança (53% de desengajamento);
- ambiente de trabalho positivo (48% de desengajamento);
- significado do trabalho (47% de desengajamento);
3 passos para estimular o engajamento nas empresas
Paul Ferreira, professor da FGV EAESP, dá dicas de como os líderes e as empresas podem trabalhar para aumentar o engajamento das equipes. “Os trabalhadores querem autonomia sobre como, onde e quando trabalhar”, diz ele, e isso resume as prioridades dos profissionais hoje.
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1. Equilíbrio entre iniciativas e práticas individuais e coletivas
Homens e mulheres, colaboradores e lideranças e profissionais de diferentes regiões e gerações têm necessidades e objetivos distintos. O desafio das empresas é conseguir criar estratégias individuais que contemplem as prioridades únicas de cada pessoa. “Os funcionários não respondem bem ao serem tratados como engrenagens de uma máquina. Eles precisam sentir que são importantes e que dão uma contribuição única”, diz Ferreira. Ao mesmo tempo, cerca de 80% dos líderes têm dificuldade de conduzir o ambiente multigeracional, mostra uma pesquisa da SPUTNiK, empresa de educação corporativa.
No âmbito coletivo, profissionais se sentem mais engajados quando compartilham uma mesma cultura. “Uma maneira de fazer isso é ajudar os funcionários a desenvolver amizades no local de trabalho”, diz o professor. Ele explica que amizades genuínas no trabalho fazem com que as pessoas se doem mais em prol do coletivo e dos objetivos em comum.
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2. Questão do tempo importa
Profissionais tendem a ficar mais engajados quando já estão há algum tempo na empresa, o que também significa que conhecem as pessoas e a cultura mais a fundo. “Existe uma fragilidade importante em volta dos três anos de empresa e os colaboradores precisam ficar mais do que isso para materializar o engajamento.”
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3. Engajamento é a soma de alguns fatores
Não basta oferecer bons salários se o ambiente de trabalho não entrega aquilo que o profissional busca. Para Ferreira, o ideal é combinar fatores como salário, benefícios e oportunidades de crescimento com pilares motivacionais, como ambiente positivo, confiança na liderança, e trabalho significativo. “A partir do nosso estudo, é visível que poucas empresas conseguem ter esse equilíbrio”, diz.
Como exemplo, ele cita empresas que oferecem remunerações altas, mas depois pecam nas práticas de gestão. Ou que atraem talentos com posições interessantes e, no futuro, não reconhecem o trabalho e não possibilitem a mobilidade interna.
1. Equilíbrio entre iniciativas e práticas individuais e coletivas
Homens e mulheres, colaboradores e lideranças e profissionais de diferentes regiões e gerações têm necessidades e objetivos distintos. O desafio das empresas é conseguir criar estratégias individuais que contemplem as prioridades únicas de cada pessoa. “Os funcionários não respondem bem ao serem tratados como engrenagens de uma máquina. Eles precisam sentir que são importantes e que dão uma contribuição única”, diz Ferreira. Ao mesmo tempo, cerca de 80% dos líderes têm dificuldade de conduzir o ambiente multigeracional, mostra uma pesquisa da SPUTNiK, empresa de educação corporativa.
No âmbito coletivo, profissionais se sentem mais engajados quando compartilham uma mesma cultura. “Uma maneira de fazer isso é ajudar os funcionários a desenvolver amizades no local de trabalho”, diz o professor. Ele explica que amizades genuínas no trabalho fazem com que as pessoas se doem mais em prol do coletivo e dos objetivos em comum.